Значения управления знаниями в повышении эффективности деятельности организации

Восприятие в данном контексте  понимается как чувствительность. Это  способность к раннему распознаванию  проблем, шансов, угроз, ресурсов; знание различных перспектив и потребностей в средствах их поддержки; знание о возможном распаде сложной  реальности на составные части, возникновении  ложной динамики и «псевдопроизводства» в результате фундаментальных противоречий в структуре организации.

Поиск и анализ информации (данных, сообщений, знаний и т.п.) чреват прежде всего проблемами научно-стратегического, методологического и экономического характера, связанными с идентификацией знания и его источников (в том числе гипотетических) и расходами на обработку информации. Перед менеджментом встает вопрос о приоритетности знания,: какое знание признать, предпочесть или же проигнорировать и исключить как подозрительное в смысле качества или надежности. Социология утверждает, что в любой системе имеется привилегированное знание, другое же знание, так называемое любительское (например, молодых или, наоборот, пожилых людей), в расчет не принимается.

В ходе субпроцесса «планирование и принятие решений» особенно выразительно проявляется необходимость новой парадигмы управления знаниями, которая исключила бы сегментирование труда, обучения и организационного процесса. Эти три основополагающих процесса окажутся эффективными, если они будут интегрированы, т.е. синхронизированы и увязаны друг с другом. Стратегическое значение процесса «организация» в виде планов и решений в рамках процессов «труд» и «обучение» становится сразу же очевидным, если он не ограничивается индивидуальным (персональным) уровнем, а переходит на групповой (культурный) и институциональный (политический) уровни. Именно в этом и заключается главная задача управления знаниями на предприятии.

Субпроцесс «действие» следует понимать как использование знаний, как акции, методы, подходы. Хотя действие часто нуждается в коррекции и корректируется, по сути, оно необратимо. Это относится прежде всего к уже свершившемуся действию. Необходимые коррективы могут быть внесены в новые, другие действия, поэтому каждое действие несет с собой шансы для нового начала.

Действие чрезвычайно тесно  связано с субпроцессом, который на схеме обозначен как желание. В рамках этого субпроцесса возникает вопрос о власти: можно ли эффективно действовать против собственной и чужой воли. Для успешных действий в организации необходимо, прежде всего, наличие желания. Это возможно лишь при согласованности явного и неявного знания, при наличии навыков труда и опыта. Приемлемость желания для организации должна обеспечиваться соответствием между ожиданиями и возможностью их исполнения.

Классические организационно-психологические  темы мотивации, сопротивления, идентификации, участия или неучастия проявляются  в вопросе, каким образом реальное намерение (индивидуальное, групповое  или институциональное) может быть построено, как процесс и какие  отношения напряженности или  источники разрыва должны быть учтены.

Если желание вступает в конфликт с властью, то задействуются различные оценочные системы, которые и составляют основу процесса оценок. Оценка в рассматриваемом контексте отражает личную установку людей, которая складывается сознательно или неосознанно. Эта установка находится в динамике двоякого горизонта:

• во-первых, это нечто данное, реальное, так называемое фактическое состояние;
• во-вторых, есть еще «нефактическое состояние», что должно бы быть, нечто желаемое (в психоаналитическом смысле), своего рода предвидение, «реальная утопия».

Поэтому оценка и является подлинным  двигателем развития.

Предложенная модель управления знаниями рассчитана в первую очередь на малые  и средние предприятия. Необходимость  в ее разработке вызвана, в частности, тем, что система менеджмента  знаний в крупных концернах с  их традицией дифференциации производства и распределения знаний и соответствующими структурами (наличие главного менеджера  по науке на уровне правления или  совета директоров концерна) нереальна  для малых и средних компаний.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.3. Эффективность управления  знаниями

Можно ли измерить эффективность управления знаниями? Единого ответа нет. Кто-то уверен, что посчитать выгоды, получаемые в результате управления знаниями, невозможно. Это все равно, что  оценить вклад маркетинга, управления персоналом или информационных технологий. Тем не менее было подсчитано, что в 1998 г. руководитель программы по управлению знаниями (Chief Knowledge Officer) компании BP сэкономил работодателям $260 млн. Согласно исследованиям, проведенным компанией KPMG в 2000 г., в результате введения программ по управлению знаниями в 71% случаев респондентами было отмечено более эффективное принятие решений, в 64% улучшилось качество обслуживания клиентов и т.д.

Управление знаниями, как правило, приводит к более эффективному использованию  рабочего времени, сокращению затрат. Оно дает и дополнительные преимущества.

Известно, что около 30% рабочего времени  сотрудники тратят на поиск нужной информации, а еще 15% – на общение  с целью ее получения. Управление знаниями и информацией обеспечивает постоянный доступ к нужным знаниям  – сотрудники не тратят время на «изобретение колеса». В российской компании «Руян», которая активно разрабатывает новые брэнды и товары, знания об уже существующих образцах интересного компании номенклатурного ряда хранятся в «библиотеке», и это позволяет ускорить процесс разработки.

Директория полезных ссылок (Smart Sites Directory), составленная в соответствии с наиболее часто задаваемыми вопросами (FAQs) аналитиков инвестиционной компании, позволила значительно сократить затраты рабочего времени не только самих аналитиков, но и сотрудников подразделения информационной поддержки бизнеса. В другой компании разработка подобной директории позволила уменьшить интернет - трафик, и расходы компании были сокращены.

Типична ситуация, когда сотрудники разных подразделений большой компании, работая над схожими проблемами, тратят время на поиски одной и  той же информации, подписываются  на одни и те же СМИ и электронные  ресурсы. Управление знаниями позволяет  сократить потери времени и денег  за счет централизации доступа к  знаниям.

Многие руководители ощущают так  называемую информационную перегруженность, т. е. вынуждены тратить свое время  на поиск нужных данных в большом  информационном потоке. Кастомизация знаний – предоставление только необходимой информации – позволяет руководителям быстрее и эффективнее принимать решения.

Косвенные выгоды, получаемые компанией  от управления знаниями, менее очевидны, и их сложнее подсчитать. Сохранение и использование прошлого опыта  сотрудников во многих случаях способствует получению конкурентного преимущества компании на рынке.

Оценить, насколько компании выгодно  управлять знаниями, действительно  непросто, но вполне возможно, если определены цели управления знаниями в конкретной компании.

2.4. Перспективы развития  управления знаниями

По данным компании Gartner Group, в 1998 году началась массовая реализация систем управления знаниями, и сейчас подобные системы развернуты практически во всех крупных компаниях

К ключевым идеям, влияющим на современные  тенденции развития бизнеса, можно  отнести организационное обучение, управление знаниями, виртуальные корпорации, реинжиниринг и инновации в бизнес процессах, комплексные системные приложения для бизнеса, самоадаптирующиеся системы, электронную коммерцию, интернет-стратегии, права интеллектуальной собственности, технологии аутсорсинга, информационные порталы и т.д.

Данные идеи, могут быть выражены одной простой фразой: радикальные  непрекращающиеся изменения. Такие  идеи как управление изменениями, обучение формальное и неформальное, адаптация, подвижность и гибкость были популярны  в течение нескольких последних  лет. Однако, в последние годы, ускоряющаяся и глобальная природа изменений  достигла беспрецедентных пропорций, что определялось логикой предопределения  и планирования. Этот факт добавил  актуальности для создания новых  бизнес -моделей, которые не зависят от природы и процессов изменений.

Управление знаниями с точки  зрения стратегической перспективы  развития бизнеса состоит в отчуждении всего того, что вы знаете до того, как это сделают другие, и получение  выгоды, преимущества посредством создания благоприятных возможностей, о которых  еще и не думали другие. В общем, управление знаниями сосредоточено  на постоянно-меняющейся среде (окружении), в которой работают, адаптируются и выживают общества, организации, люди.

В данном случае, управление знаниями должно рассматриваться скорее как  дисциплина, методология, нежели как  «панацея» или технологическое  решение. Сами идеи управления знаниями стали популярны именно потому, что  бизнес модели, построенные на принципах  автоматизации и на логике памяти прошлого, оказались не адекватны  реалиям времени, искажали будущий  прогноз и тенденции. Более проблематичным является влияние таких моделей  на формирование содержания, ввод данных, чем на бизнес-процессы и вывод данных из систем. И, по мере того, как по всему миру наблюдается рост популярности IT-систем, наиболее критичным становится использование решений по управлению знаниями с точки зрения протекания бизнес-процессов и людей, вовлеченных в них.

Решения по управлению знаниями становятся тем актуальнее, чем меньше бизнес-процессы и люди привязаны к структуре  организации и географическим границам. И только посредством сравнения  корпорации осознают, что управление знаниями обеспечивает адаптацию, выживание  и сохранение компетенций на фоне постоянно-растущих глобальных изменений. Чтобы преуспевать в такой  среде, компания должна строить бизнес не только и не столько на потенциале IT-систем в области работы с данными, но и на «креативности» и инновационности людей внутри и вне компании. Ключевое решение состоит в постоянной оценке и переоценке монотонно-протекающего бизнес-процесса, «выдергивании» из него и исправление моментов, которые могут препятствовать постоянному обучению и инновациям.

Управление знаниями может рассматриваться  как мощное конкурентное преимущество только в фирме, ориентированной  на постоянные изменения бизнес-процессов. Ни одна информационная технология или  сами данные не могут ни обеспечить конкурентного преимущества на долгосрочный период, ни выполнить принятые решения (если решения вообще принимаются  на основе понимания и способности  проникновения в суть информации и данных). Конкурентные преимущества могут быть достигнуты только «переводом»  информации в ценные, смысловые руководства  к действию.

Таким образом, в перспективе, знание состоит в действии: в эффективном  представлении данных и информационных ресурсов для принятия решений, и, в основном, в самом выполнении принятого решения. Менеджерам необходимо определять и постоянно усовершенствовать свои руководства к действию (методики, должностные инструкции и т.д.), убеждаться, что они не ограничены в развитии и возможностях в условиях меняющейся бизнес - среды. Только такая стратегия управления знаниями и её воплощение в жизнь с помощью информационных и коммуникационных технологий обеспечивает наибольшую вероятность быть первым.

Из последних наиболее заметных бизнес - тенденций можно выделить объединение под тематикой управления знаниями различных направлений  менеджмента, технологий. Именно поэтому  трудно найти «обычное» или наиболее принятое понимание темы управления знаниями в различных компаниях. Консенсус, объединяющий ключевые понятия  управления знаниями состоит в следующем: сотрудники компании и процессы, в  которые они вовлечены, являются основными и критическими объектами  управления знаниями.

Управление знаниями необходимо для  выживания и функционирования в  условиях кризисной экономики. Устареет ли управление знаниями, будет ли заменено другой бизнес - стратегией, более соответствующей  новой бизнес - среде. Проводя первую аналогию на эту тему, вспоминаются стратегии управления взаимоотношениями  с клиентами, управления качеством, реинжиниринга бизнес процессов и многие другие: вышли они из употребления? Однозначного ответа нет.

Да, они устарели в той форме, в которой определялись рамки  их использования и в которой  они внедрялись на практике. Однако, есть области реализации стратегии управления знаниями, которые сильно связанны с использованием технологий, ориентированных на условия бизнес - среды прошлого. Полагаясь на практику внедрения управления знаниями многих компаний, хочется верить, что управления знаниями будет иметь больший период жизни, чем любая из перечисленных технологий.

В заключение этого хочется отметить, что любая бизнес-стратегия обязана  привязывать свои основные положения  к текущей ситуации в бизнес - среде. Стратегия, которая сможет обеспечить более полное выполнение этих условий  будет имеет право занять место управления знаниями.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Итак, для своевременного принятия адекватных решений в условиях быстро меняющегося рынка, важно уметь пользоваться огромным багажом знаний, которым располагает практически любая современная компания. Однако не во всех компаниях внедрена методика управления знаниями, без которой невозможно эффективное использование информации, рассредоточенной в головах сотрудников, базах данных, хранилищах документов, сообщениях электронной почты, отчетах о продажах, данных о клиентах, партнерах и конкурентах организации.

Современная компания действует в  условиях растущей конкуренции, носящей  хаотический, сложный и глобальный характер, требующей сокращения времени  реакции в условиях ограниченных ресурсов. Знания сотрудников и организаций  в целом становятся ценным ресурсом, который начинает учитываться наравне  с другими материальными ресурсами. Современные методики управления знаниями позволяют достигать измеримых  бизнес - результатов от их внедрения.