Нередко риск в стратегическом
планировании называют хозяйственным
или предпринимательским.
Следует так же учесть,
что планирование и реализация
стратегии происходят в условиях
неопределенности, которая появляется
в результате изменчивости внешней
среды предприятия. Поэтому в
момент составления плана нет
ясности и уверенности в том,
что выбранная стратегическая
альтернатива приведет к успеху,
получению ожидаемого результата,
и, конечно, присутствует опасность
неудачи, непредвиденных потерь.
Источником риска является
неопределенность, под которой понимается
отсутствие полной и достоверной
информации, используемой при составлении
и реализации плана.
Планирования в условиях
определенности производится при
наличии полной и достоверной
информации о состоянии внутренней
и внешней среды, проблемных ситуациях,
отражаемых в стратегическом
плане и др.
В рыночной экономике
риск является неотъемлемым атрибутом
хозяйствования. С ним постоянно
имеет дело любой предприниматель,
любое предприятие. Фактор риска
здесь служит сильным стимулом
и ограничением при принятии
плановых решений.
Неопределенность в
рыночной экономике приводит
к тому, что избежать риска
становится просто невозможно. Но
не следует искать такие решения,
в которых заранее известен
результат. Необходимо просто научится
предвидеть риск, оценивать его
размеры, выигрыш, связанный с ним,
планировать мероприятия по его
предотвращению и не переходить
допустимые пределы.
Предприятию так же
очень важно при формировании
стратегии уметь анализировать
риск.
Анализ риска позволяет
выявить зоны риска для данной
стратегии и определить вероятность
его наступления и последствия
для успеха стратегии.
Стратегический план
должен обосновываться обширными
исследованиями и фактическими
данными. Чтобы эффективно конкурировать
в сегодняшнем мире бизнеса, фирма
должна постоянно заниматься сбором огромного
количество информации об отрасли, рынке,
конкуренции и других факторах.
Стратегический план
придает фирме определенность, индивидуальность,
что позволяет ей привлекать
определенные типы работников, и,
в то же время, не привлекать
работников других типов. Этот
план открывает перспективу для
организации, которая направляет
ее сотрудников, привлекает новых
работников и помогает продавать
изделия или услуги.
Наконец, стратегические
планы должны быть разработаны
как, чтобы не только оставаться
целостными в течение длительных
периодов времени, но и быть
достаточно гибкими, чтобы при
необходимости можно быть осуществить
их модификацию и переориентацию.
Обоснованные цели
являются важнейшим компонентом
эффективного планирования, но они
не обеспечивают полностью адекватных
ориентиров для принятия решения
и поведения. Цель устанавливает,
что организация хочет достичь
и когда она хочет получить
желаемый результат. Метод достижения
цели рассматривается только
в общем смысле, а именно –
каким бизнесом занимается организация.
Такой подход дает огромную
свободу действий. Работники, ответственные
за достижение целей, движимые
даже наилучшими намерениями, могут
легко выбрать такой образ
действий или вести себя таким
образом, что фактически не обеспечит
достижение целей. Чтобы избежать
подобной дезориентации и неправильного
толкования, руководство должно
разрабатывать дополнительные планы
и конкретные указания по обеспечению
целей и наладить процесс реализации
стратегического плана.
Само по себе стратегическое
планирование результата принести
не может. Оно должно быть дополнено
механизмом реализации стратегического
плана.
Основная цель стратегического
плана заключается в том, чтобы
определить, чего хочет добиться
предприятие в перспективе, а
тактическое планирование должно
ответить на вопрос, как предприятие
может достичь такого состояния.
Тактическое планирование является
средством реализации стратегических
планов.
Тактическое планирование
занимает промежуточное положение
между долгосрочным стратегическим
и краткосрочным (оперативно-календарным).
Стратегическое планирование рассчитано
на длительный период (10-15 лет). Однако
на сегодняшний день в условиях нестабильного
и труднопрогнозируемого рынка стратегический
план, как правило, охватывает период не
более 5 лет, тактический – 1-2 года, оперативный
– менее 1 года. Составить тактический
план на период более двух лет не представляется
возможным, поскольку происходят частые
изменения во внешней и внутренней среде
предприятия.
Стратегическое и тактическое
планирования различаются целями
и средствами их достижения.
Решения, принимаемые
при тактическом планировании, отличаются
меньшей субъективностью. Они более
конкретны и всегда привязаны
к показателям работы структурных
подразделений предприятия.
Реализация тактического
плана сопряжена с меньшим
риском, поскольку его решения
более детальны, касаются внутренних
проблем предприятия и имеют
меньший разрыв во времени. Помимо
этого тактические решения легче
оценить, ранжировать и выбрать
оптимальный вариант. В связи
с тем, что тактический план
представлен системой конкретных
количественных показателей, при
его разработке могут широко
применяться различные методы
оптимизации.
Тактический план представляет
собой развернутую программу
всей производственной, хозяйственной
и социальной деятельности коллектива
предприятия, направленную на выполнение
заданий стратегического плана
при наиболее полном рациональном
использовании ресурсов. Особое
внимание в таком плане должно
уделяться показателям эффективности
и качества работы: росту производительности
труда; снижению себестоимости продукции;
экономии материальных ресурсов
и др.
Тактический план так
же должен предусматривать перспективу
по каждому объекту планирования.
Должны быть учтены все факторы:
состояние экономики предприятия;
кредитно-финансовая ситуация: налогово-бюджетная
политика и.т.п.
Тактический план имеет
многофункциональное назначение. В
целом он выполняет три основные
функции: прогнозирование, координация
и контроль.
Отличительной чертой
тактического плана является
и то, что он заставляет руководителей
и специалистов всех уровней
предприятия направлять свои
усилия на поиск целей и
задач, реализующих установки стратегического
плана. При его составлении необходимо
четко определить цели в конкретной
форме, а так же средства и
методы их достижения. Кроме того,
в составлении планов участвуют
те, кто потом должен будет
их исполнять. Поэтому с расширением
объектов планирования становится
более активным участие работников
предприятия в планировании.
Состав разделов и
показателей тактического плана
зависит от специфики и отраслевой
принадлежности предприятия, сложившихся
на нем методов управления, традиций,
управленческой культуры, состояния
экономики, рыночной конъюнктуры
и т.д.
Разработка тактического
плана обычно проходит в нескольких
вариантах, с тем, чтобы выбрать
из них наилучший, то есть наиболее
соответствующий условиям реализации
в зависимости от складывающейся
во внешней среде ситуации.
В расширенном варианте тактический
план содержит следующие разделы:
- экономическая эффективность
производства;
- нормы и нормативы;
- производство и реализация
продукции;
- материально-техническое
обеспечение производства;
- персонал и оплата
труда;
- издержки производства,
прибыль и рентабельность;
- инновации;
- инвестиции и капитальное
строительство;
- охрана природы и
рациональное использование природных
ресурсов;
- социальное развитие
коллектива;
- целевые фонды;
- финансовый план.
Тактическое планирование
на предприятии является непосредственным
продолжением стратегического планирования
и составляет с ним единое
целое. Поэтому разработка тактического
плана осуществляется в рамках
общей системы организации внутрифирменного
планирования.
Таким образом, мы можем
прийти к следующим выводам. Планирование
– адаптивный процесс, в результате
которого происходит постоянная
корректировка принятых управленческих
решений, постоянный контроль над
их выполнением. Для эффективности
планирования необходимо ясное
представление и сегодняшнем и будущем
состоянии внешней и внутренней среды
фирмы. Для этого в крупных фирмах создаются
информационные системы, данные которых
оцениваются с помощью систем анализа.
Планирование – это
процесс осуществления совокупности
систематизированных и взаимосвязанных
работ по определению долгосрочных
целей и направлений деятельности
предприятий.
Планирование – это
то звено, ухватившись за которое можно
вытянуть всю цепь предприятий, включая
малые предприятия. Главное – использовать
его последовательно, сообразуя как с
внешними обстоятельствами, так и с внутренней
средой, ее особенностями. Но при этом
нельзя забывать, что предприятие не существуют
вне экономики и в значительной мере определяют
ее состояние. В свою очередь и экономика
предъявляет к предприятиям все более
серьезные требования. Будущее любого
предприятия прямо и непосредственно
зависит от того, насколько адекватно
отвечают его действия потребностям рыночной
экономики. Вовремя и правильно ответить
на эти запросы и есть главная задача предприятий
и, в то же время гарантия их преуспевания,
и в этом процессе одну из главных ролей
играет планирование.