Психологические аспекты переговорного процесса

ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПЕРЕГОВОРНОГО  ПРОЦЕССА

 

Основная  задача переговоров в психологическом плане — убедить собеседника, заставить его принять ваше предложение. Правильные, психологически грамотные действия приводят к тому, что желаемые цели будут достигнуты.

 

1. Создание благоприятного психологического климата во время переговоров.

Практика  ведения переговоров показывает, какое большое влияние на их ход оказывает психологическая атмосфера. От того, как устроено пространство для ведения переговоров, зависит вероятность сотрудничества или конфронтации.

• не стоит садиться напротив друг друга за столом переговоров - это настраивает на то, что в вас видят противников; если сесть рядом, то это заранее располагает к партнерству;
• ведите переговоры на своей территории, в крайнем случае на нейтральной, но не на территории партнера;
• делегации обеих сторон должны быть представлены в равном количестве — в противном случае меньшая может стать жертвой давления или манипуляции.
• присутствие доброжелательных для обеих сторон зрителей облегчает путь к взаимопониманию, уравновешивая давление и смягчая проявления враждебного поведения. Однако, при многочисленной публике внимание участников переговоров больше сосредоточивается на завоевании популярности, чем на самих переговорах.

 

 

2. Формирование переговорного процесса

 

Правило 1. Не говорить громко или тихо, торопливо или медленно. Громкая речь может вызвать у вашего партнера впечатление, что вы навязываете ему свое мнение. Слишком тихая или невнятная речь также мешает ходу переговоров: ваш партнер вынужден задавать встречные вопросы, чтобы убедиться в том, что он услышал все правильно. Торопливое изложение мысли создает впечатление, что вы хотите уговорить собеседника побыстрее, не давая ему возможности разобраться в сути дела. И наоборот, слишком медленная речь подтолкнет к выводу, что вы тянете время.

 

Правило 2. Постарайтесь найти по каждой проблеме "ключевую фигуру" в интересующей вас фирме. В каждой солидной фирме есть так  называемые "ключевые фигуры", от которых зависит решение вопроса. Причем это может быть не директор, не его заместитель, а человек, занимающий совсем не престижную должность Однако его мнение часто бывает решающим в силу различных обстоятельств (квалификация, опыт работы в данной области, личные связи, доскональное знание предмета). За рубежом эта практика хорошо известна и фирмы тратят много времени и денег на выявление именно таких людей у партнера и часто стараются выйти прежде всего на них.

 

Правило 3. Партнер  должен видеть перед собой представителей фирмы, в которой царит взаимопонимание  и уважение. Этим правилом часто пренебрегают наши отечественные деловые люди. Решение принимает руководитель, и если вы — серьезный руководитель, то в переговорах должны участвовать ключевые фигуры вашей фирмы. Ни при каких обстоятельствах не вступайте в присутствии партнера в словесную перепалку, не обрывайте говорящих подчиненных, не указывайте на их ошибки. Иногда одно невпопад сказанное слово может сместить акценты и даже сорвать все дело, поэтому "скользкие" моменты следует объяснять своим подчиненным еще до начала переговоров.

Не следует  начинать разговор с тех вопросов, по которым вы расходитесь во мнениях. Необходимо, чтобы собеседник с самого начала переговоров ответил "да", и удерживать его насколько возможно от слова "нет" (с психологической точки зрения, если партнер говорит слово "нет", то вся его нервная система настраивается на активное противодействие).

Но не всегда переговоры идут гладко. Нередко они  заходят в тупик. В этом случае следует учитывать очень важный психологический момент — не стоит  отождествлять личность партнера и  совершаемый им в данный момент поступок. В любых переговорах, если вы надеетесь на продолжительное сотрудничество, то необходимо гнать от себя мысль об "уничтожении" противника. Вашим "противником" должна быть сама проблема, вытекающая из ситуации, а не сидящий напротив партнер.

 

 

 

Каждый человек  испытывает постоянную потребность  в сочувствии. И если вы им искренне посочувствуете (мысленно встав на их место), то они начнут относиться к вам более доверчиво и благожелательно.

 

 

Старайтесь  с самого начала переговоров перейти  на дружеский тон, например скажите; "Давайте посидим и посоветуемся, а если разойдемся во мнениях, то постараемся  понять, чем это вызвано и по каким пунктам мы расходимся".

 

 Психологически  правильно начать переговоры со взаимовыгодных для обеих сторон вопросов, обсудить наиболее простые и уже затем приступить к сложным.

 

 

 Тактически  грамотное и психологически выдержанное  поведение партнера служит гарантией успеха на переговорах. Одним из условий успешных переговоров является четкая конкретная речь участников, уверенный тон (когда вы выставляете свои требования). Такой подход заставит собеседника искать пути выполнения ваших требований и в то же время создаст у него ощущение, что предложенный им подход принят.

 

Критика должна быть деловой и сочетаться с конструктивными  предложениями. При этом рекомендуется вначале указать на позитивные стороны сотрудничества с партнером. И, естественно, критические замечания должны быть корректными, не оскорбляющими достоинства критикуемого.

 

 

 

 

 

 

 

3. Выслушивание партнера как психологический прием

Один из важных принципов переговоров — исключительное внимание к партнеру. Если вы не очень внимательно прислушиваетесь к партнеру, то упускаете многие важные моменты. В результате вы не только потеряете драгоценное время, но и будете раздражать партнера, что осложнит дальнейший ход переговоров.

 

4. Аргументация

 Наибольшее  влияние на партнеров в любых  переговорах оказывает аргументация. Для того чтобы аргументация была успешной, нужно войти в положение партнера. (К чему он стремится? Как склонить его на свою сторону?)

Основные  приемы аргументации:

1. Фундаментальный метод – прямое обращение к собеседнику, которого мы знакомим с фактами, являющимися основой нашей доказательной аргументации.
2. Метод противоречия основан на выявлении противоречий аргументации партнера.
3. Метод извлечения выводов основывается на точной аргументации, которая постепенно, шаг за шагом, посредством частичных выводов приведет нас к желаемому результату.
4. Метод сравнения имеет исключительное значение, особенно когда сравнения подобраны удачно, что придает выступлению исключительную яркость и большую силу внушения.
5. Метод "да... но". (если собеседник приводит хорошо построенные аргументы, но они охватывают или только +, или только - предложенной альтернативы).
6. Метод "бумеранга" (использование "оружия" собеседника против него самого).
7. Метод игнорирования (факт не можно будет опровергнуть, но его ценность можно с успехом проигнорировать).
8. Метод видимой поддержки (после аргументации собеседника мы ему вообще не возражаем и не противоречим, а, наоборот, приходим на помощь, приводя новые доказательства в пользу его аргументов).

 

 

 

 

 

 

Психологические аспекты переговорного процесса.

-         в начале переговоров внушить  партнеру сознание или его  собственной значимости или авторитета  фирмы, которую он представляет;

-         проявлять внимание к партнеру: говорить о том, что больше  интересует его или о том,  что он хорошо знает. Задавайте  те вопросы, на которые вашему  партнеру приятно будет отвечать;

-         не спорить;

-         если партнер явно не прав, лучше начать с фразы: «Я  считал иначе, но, возможно я  ошибаюсь. Давайте лучше вместе  проверим факты…» или «Я думаю  иначе. Но я, конечно, могу  ошибаться. Со мной это бывало. Надеюсь, вы меня исправите,  если я буду не прав…»;

-         не употреблять «несомненно», «конечно»,  «только так и не иначе». Заменить  их на «мне так кажется», «я  полагаю», «я думаю»;

-         не говорить громко или тихо, торопливо или медленно;

-         постараться найти по каждой  проблеме «ключевую фигуру» в  интересующей вас фирме, - человека, от которого зависит решение  вопроса;

-         критические вопросы лучше рассмотреть  либо в начале, либо в конце  фазы аргументации;

-         в исключительно сложных ситуациях  попутно делать перерыв, а потом  вновь вернуться к тому же  вопросу;

-         начинать переговоры с тех  вопросов, по которым ваши мнения  сходятся;

-         стараться подчеркнуть то, что  вы оба стремитесь к одной  цели, и разница состоит только  в методах, а не в сути.