Реинжиниринг бизнес-процессов как направление современного менеджмента

5. Реинжиниринг ни в коем случае – не улучшение качества и не глобальное управление качеством. Хотя и реинжиниринг, и управление качеством отводят центральную роль бизнес-процессам, существует принципиальное отличие: управление качеством принимает имеющиеся процессы и старается их улучшить, в то время как реинжиниринг заменяет существующие процессы на новые.

Реинжиниринг – это перестройка (перепроектирование) деловых процессов для достижения радикального, скачкообразного улучшения деятельности фирмы. Реинжиниринг бизнеса требует начать заново, начать с нуля. Он означает отказ от многого из накопленного за два столетия опыта промышленного менеджмента, необходимость забыть то, как работа осуществлялась в эпоху массового рынка, и решить, как она теперь должна выполняться наилучшим образом. В реинжиниринге важным является то, как мы хотим организовать работу именно сегодня с учетом спроса на сегодняшнем рынке и возможностей сегодняшних технологий.

Таким образом, анализируя вышесказанное, выделим свойства реинжиниринга:

- отказ от устаревших  правил и подходов и начало  делового процесса с нуля, что  позволяет преодолеть негативное  воздействие сложившихся хозяйственных  догм;

- пренебрежение действующими  системами, структурами и процедурами  компании и радикальное изменение  способов хозяйственной деятельности  – если невозможно переделать  свою деловую среду, то можно  переделать свой бизнес;

- приведение к значительным  изменениям показателей деятельности (на порядок отличающихся от  предыдущих).

 

 

 

 

 

 

1.2 Особенности реализации реинжиниринга бизнес-процессов

 

В общем виде процесс реинжиниринга включает два основных этапа:

- обратный реинжиниринг (инжиниринг существующего бизнеса);

- прямой инжиниринг (инжиниринг  нового бизнеса).

На первом этапе проводится исчерпывающий анализ существующей деятельности: анализируется миссия организации, все составляющие экономической стратегии организации, определяются слабые и сильные стороны деятельности.

На втором этапе предпринимаются попытки найти совершенно новый способ реконструирования существующего бизнеса. Это может быть достигнуто за счет использования новых технических достижений и методов организации бизнес-процессов для кардинального улучшения обслуживания своих клиентов.

На рис. 1 представлены этапы проведения реинжиниринга организации, который включает:

- разработку образа будущей  компании;

- создание модели предприятия;

- перепроектирование существующих  бизнес-процессов, разработка системы  взаимодействия персонала и информационной  системы;

- внедрение перепроектированных  процессов, в результате чего  на базе прежней создается  новая компания.

Единственной целью процесса является удовлетворение требований клиентов

 

Рисунок 1. – Этапы реинжиниринга бизнес-процессов

 

Вся работа по реинжинирингу ведется специально создаваемой командой. В связи со спецификой деятельности такая команда, как правило, состоит из менеджеров высокого уровня и специалистов в различных областях экономической деятельности для достижения совершенно новых деловых целей.

Прежде чем назначить конкретных людей на должности, необходимо, во-первых, выявить основные процессы, существующие в организации, во-вторых, выбрать из них те, над которыми будут проводить реинжиниринг. Хотя эти задачи кажутся нехитрыми, они могут оказаться достаточно трудными с множеством подводных камней, на которые может натолкнуться ничего не подозревающая организация. Эти две задачи обычно выполняют старшие менеджеры организации.

Если реинжиниринг будет проводиться в масштабе всей организации, то эту работу должна выполнять команда при генеральном директоре, если по отдельному направлению деятельности или в подразделении, тогда целесообразно, чтобы эту работу выполнила команда руководителей на данном уровне. Вообще работу по выявлению и выбору процессов должна проводить команда, которая руководит этими процессами.

Вся деятельность по реинжинирингу бизнес-процессов строится на основе применения методики «мозговых атак». Обсуждение служит основным средством обеспечения высокого уровня качества проекта.

Участниками работ по реинжинирингу являются:

лидер проекта – лицо, занимающее руководящий пост в организации, которое возглавляет организацию и проведение реинжиниринга;

владельцы процессов – менеджеры, отвечающие за обновляемые процессы;

руководящий комитет (совет) наблюдателей – объединение, состоящее из представителей высшего руководства компании, для определения общей стратегии по реинжинирингу и контроля выполнения работ по проекту;

специалист компании, отвечающий за развитие методик и инструментариев поддержки реинжиниринга, а также координирующий выполнение различных проектов в рамках компании;

команда по реинжинирингу – группа специалистов для проведения реинжиниринга выбранного процесса. В состав команды входят: эксперт по методу, группа обеспечения качества, группа документирования, координатор, лидеры и владельцы процессов, штат менеджеров проекта.

Таким образом, реинжиниринг бизнес-процессов оказывает свое влияние на все виды деятельности компании; позволяет увязать деятельность фирмы с ее глобальными и локальными стратегическими целями, и практически кардинально изменяет все в этой компании: и сами бизнес-процессы, и персонал, и систему его мотивации, и ценностные ориентации.

 

2.Практическая часть.

Для многих организаций ответ на вопрос о стоимости производимых продуктов и услуг или затратах того или иного подразделения не представляет проблемы. Однако вопрос о стоимости того или иного бизнес-процесса в большинстве случаев вызывает затруднение. Одной из распространенных причин этого является отсутствие формализованного описания бизнес-процессов - основы для проведения функционально-стоимостного анализа - ФСА (см. рис. 1). Рис. 1.

Функционально-стоимостной анализ бизнес-процессов Поставив в соответствие каждой функции бизнес-процесса ее стоимость, можно проводить следующие виды анализа: исследование распределения затрат по функциям, а также выявление наиболее дорогостоящих функций с целью их первоочередной оптимизации; определение бизнес-процессов, выполнение которых целесообразно осуществлять самостоятельно или наоборот, передать сторонним организациям, или определенным образом сочетать оба способа; проведение стоимостного моделирования бизнес-процессов с последующим определением оптимальной структуры процесса с наиболее низкой стоимостью. Еще одним важным ключевым показателем функции является длительность ее выполнения. Например, если у вас время обработки заказа клиента на 10-20% больше, чем у компании-конкурента, то при отсутствии прочих конкурентоспособных преимуществ: стоимости продукции или услуги, условий оплаты, качества, сервиса, послепродажного обслуживания и т.д., вы рискуете потерять определенную долю на рынке. Поэтому в общем случае при проведении функционально-стоимостного анализа используют одновременно стоимостные и временные затраты, которые в некоторых случаях являются взаимосвязанными. Таким примером является выполнение какой-либо функции с применением повременной оплата труда сотрудников без использования других видов ресурсов. В этом случае стоимость функции будет определяться как произведение времени выполнения и тарифной ставки оплаты. В результате проведения общего функционально-стоимостного анализа разрабатывается структура бизнес-процесса с оптимальными показателями длительности и стоимости. При этом оптимальное или желаемое множество показателей и их целевых значений задается стратегическими целями компании. На рис. 2 приведен пример расчета стоимости процесса «Подбор персонала», выполненного в программном продукте «Бизнес-инженер» с использованием восходящего («снизу-вверх») метода расчета стоимости процесса, при котором в качестве драйвера переноса затрат ресурсов на стоимость выполняемых функций используется время их выполнения.

 Рис. 2. Пример  расчета стоимости процесса

Данная методика не требует обязательной разработки графических схем процессов и применима при любом способе процессного описания (вертикальном, горизонтально-табличном и горизонтально-графическом). Стоимость процесса, согласно данной методике, определяется как произведение общего времени выполнения процесса и стоимостей рабочих мест его исполнителей за установленный промежуток времени. В свою очередь стоимость рабочего места исполнителей процесса складывается из их стоимостной ставки и повременной стоимости ресурсов, используемых исполнителями (см. рис. 3).

Рис. 3. Пример расчета стоимости рабочего места исполнителя процесса

В случае если процесс выполняют несколько исполнителей, принадлежащих к одной бизнес-роли, требуется указание их количества. В случае если исполнитель тратит на выполнение процесса время меньшее общего времени его выполнения, то необходимо ввести поправочный коэффициент – степень участия исполнителя в процессе. Эти параметры удобно вводить в матрицу распределения ответственности за процесс, стоимость которого рассчитывается (см. рис. 4).

 Рис. 4. Пример  разработки матрицы ответственности  за процесс, учитывающей количество  исполнителей бизнес-роли и степень  их участия в процессе

 В табл. 1 приведен  пример отчета с результатами  проведения функционально-стоимостного  анализа процесса «Оформление  трудовых отношений с сотрудником», автоматически сформированный программным  продуктом «Бизнес-инженер». Общее  время выполнения подпроцессов - 3.55 часов, стоимость подпроцессов - 6098.5 руб. Табл. 1. Пример отчета с  результатами проведения функционально-стоимостного  анализа процесса . Расчет стоимости бизнес-процесса

 О системе «Бизнес-инженер»  Система Бизнес-инженер – профессиональное  средство оргпроектирования, регламентации  и управления эффективностью  бизнеса, которое на сегодняшний  день является одним из наиболее  современных, многофункциональных, мобильных  и доступных средств моделирования  для предприятий любого масштаба. При разработке ПО был учтен  многолетний опыт специалистов  БИТЕК по бизнес-моделированию  с использованием различных популярных  зарубежных и отечественных программных  продуктов и положительные преимущества  данных продуктов. Бизнес-инженер  поддерживает полный цикл проектирования  организации и решает следующие  задачи: Проведение стратегического  анализа Разработка и внедрение  стратегии и BSC Разработка ключевых  показателей - KPI Проектирование и  оптимизация бизнес-процессов Функционально-стоимостной  анализ бизнес-процессов Анализ  и оптимизация организационной  структуры Автоматизированное формирование  отчетов и регламентов Построение  системы менеджмента качества (СМК) Анализ эффективности персонала  Управление проектами Анализ  информационной системы предприятия  В типовую конфигурацию системы  включены 15 наиболее часто применяемых  на практике нотаций процессного описания. Из 35 графических диаграмм типовой конфигурации 18 относятся к методологии бизнес-моделирования ARIS. Типовая конфигурация содержит более 100 различных аналитических отчетов и регламентирующих документов, а также включает 16 референтных бизнес-моделей предприятий и библиотек типовых бизнес-процессов. Система Бизнес-инженер обладает уникальной возможностью конвертации графических диаграмм различных методологий и нотаций процессного описания из одного вида в другой, а также конвертации и импорта графических диаграмм распространенных продуктов бизнес-моделирования Microsoft Visio и ARIS. Благодаря своим ключевым особенностям и преимуществам Бизнес-инженер является привлекательным инструментом как для профессионалов, так и для начинающих специалистов. Особенно полезным данный инструмент будет для тех организаций, в которых за короткие сроки своими силами требуется описать, регламентировать и улучшить операционную деятельность. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Подводя итоги по проделанной работе можно сделать следующие выводы:

Реинжиниринг бизнес-процессов (РБП) рассматривается как фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов, целью которых является достижение резких, скачкообразных улучшений в основных показателях деятельности организации, таких как стоимость, качество, сервис и темпы.

Концепция реинжиниринга бизнес-процессов выстроена на идее интеграции всех элементов данного процесса. Процессы рассматриваются как цепочка непрерывных действий по достижению конечного результата.

Основное содержание РБП – отказ от управления функциональными структурными подразделениями в пользу управления бизнес-процессами.

Целью реинжиниринга является повышение качества управляемости компанией за счет формирования горизонтальных связей между подразделениями компании, внедрения информационных технологий, усиления роли человеческого фактора и тем самым улучшения качества обслуживания клиентов.

Задачами РБП являются: описание бизнес-процессов компании; переход к процессной организационно-штатной структуре; распределение функций, прав и обязанностей сотрудников, а также подразделений компании и формирование системы коммуникаций; разработка системы документооборота, норм, процедур и правил поведения участников бизнес-процессов компании; внедрение информационных технологий; создание системы подбора, обучения и развития персонала компании, формирование корпоративного духа; разработка и внедрение системы материального стимулирования.

Таким образом, исходя из анализа целей, задач и содержания РБП можно отметить ряд его существенных свойств:

1. Реинжиниринг означает  смелый и решительный отказ  от устаревших догм, норм и, т.е. реинжиниринг – это перепроектирование  деловых процессов и начало  как с «чистого листа».

2. Реинжиниринг – это  «капитальный ремонт» для достижения  существенных улучшений (на порядок  отличающихся от предыдущих) в  бизнесе.

3. Реинжиниринг – дело  инновационное, требующее креативности, инициативы, и может успешно применяться, если произошло осознание необходимости  революционных перемен.

4. Реинжиниринг – это  отказ от управления функциональными  службами в пользу управления  бизнес-процессами во главе с  процессным менеджером.

Список используемой литературы

 

1. Авдеев С.В. Основы бизнеса: Пособие для сдачи экзамена / С.В. Авдеев, Е.А. Замедлина. – М.: Юрайт-Издат, 2005. – 190 с.
2. Галенко В.П. Менеджмент. Системы управления. Методология. Предпринимательство: учебник / В.П. Галенко, А.И. Рахманов, О.А. Страхова. – СПб.: Питер, 2003. – 224 с.
3. Гринберг А.С. Информационный менеджмент: Учеб. пособие / А.С. Гринберг, И.А. Король. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. – 415 с.
4. Давлетгареев Н.Р. Реинжиниринг бизнес-процессов / Давлетгареев Н.Р. // Международная заочная научно-практическая конференция «Молодые ученые о современном финансовом рынке РФ». – Пермь. – 2011. – 28 апреля.
5. Николенко Н.П. Реинжиниринг страховой компании / Н.П. Николенко. – М.: Страховое ревю, 2001. – 100 с.
6. Ойхман Е.Г., Попов Э.В. Реинжиниринг бизнеса: Реинжиниринг организаций и информационные технологии, – М.: Финансы и статистика, 1997. – 336 с.
7. Орлов А.И. Теория принятия решений. Учебное пособие / А.И. Орлов.- М.: Издательство «Экзамен», 2005. – 656 с.
8. Силич В.А. Системные технологии проектирования бизнес-процессов. Учебное пособие / В.А. Силич, М.П. Силич. – Томск: ТПУ, 2000. – 108 с.
9. Тельнов Ю.Ф. Реинжиниринг бизнес-процессов: Учебное пособие / Ю.Ф. Тельнов. – М.: МЭСИ, 2005. – 116 с.
10. Уткин Э.А. Бизнес–реинжиниринг / Э.А. Уткин. – М: Экмос, 1998. - 224 с.