Реинжиниринг бизнес-процесса компании

 

 

Таким образом, из данного метода можно сделать вывод о том, что данный бизнес – процесс нуждается в реинжиниринге, и отдельное внимание нужно уделить обработке звонка клиента.

 

2.2 Сокращение  времени бизнес-процесса.

Схема 2. Сокращение времени бизнес-процесса

 
2.3 Резервы  сокращения времени бизнес- процесса.

Принцип временных разрывов – 20/80

Таблица 5. Резервы сокращения времени бизнес-процесса.

«Как есть»		4 часа 20 мин
«Как надо 1»		2 часа 50 мин
«Как надо 2»		2 часа

 

 

Вариант «Как надо 1» лучше, так как вариант «Как надо 2» хоть и занимает меньше времени, в варианте 1 степень удовлетворенности клиента значительно выше. 
2.4 Балансировка показателей бизнес-процесса. 

 При оптимизации бизнес-процессов имеет место эффект противоположного соотношения его различных показателей. Оказывается, улучшая один параметр бизнес-процесса, вы  ухудшаете  другие. До  этого  мы  рассмотрели  такие  показатели процесса, как время и удовлетворённость клиентов.

 

При уменьшении времени процесса, увеличивается его стоимость и ухудшается его качество. Улучшение качества процесса приводит к увеличению его стоимости и времени. Поэтому при оптимизации бизнес-процесса необходимо умело найти оптимально сбалансированный набор данных показателей.

 

В предыдущем примере по уменьшению времени бизнес-процесса были разработаны  варианты  процессов  с  меньшими  временами, но  они  оказались  менее удовлетворяющие требованиям клиентов. Поэтому при принятии решения о выборе варианта бизнес-процесса нужно сопоставить не только время, но еще и степень удовлетворенности, а также качество рассматриваемых вариантов.

 

График 1. Балансировка показателей.

 
2.5 Уменьшение количества входов и выходов процесса.

Суть метода состоит в том, что построив окружение бизнес-процесса нужно произвести его анализ на предмет избыточности входов и выходов бизнес-процесса. А также разработать новую схему, содержащую меньшее количество входов и выходов, которые связывают его с клиентами и поставщиками.

Также уменьшение возможно как за счет отказа от некоторых входов и выходов, так и за счет их группировки, в так называемые пакеты.

Уменьшение количества входов и выходов бизнес – процесса ведет к уменьшению ветвистости.

 

Схема 3. Уменьшение входов и выходов процесса.  
2.6 Согласование результатов с требованиями.

Чтобы сопоставить конечный и запланированный результаты реинжиниринга, составим таблицу исходных требований к получившимся операциям бизнес-процесса. Также в таблице отражены сотрудники, задействованные в какой-либо операции бизнес-процесса.

Таблица 6. Согласование результатов с требованиями.

№	Операция бизнес- процесса (в обратном  порядке)	Ответствен-ный	Представи-тель	Требования
1	Решение проблемы	Отдел исполнения сервисных работ	Техник (специалист)	Должно выполниться за один выезд техника и занять не более часа
2	Выезд техника на место	Отдел управления техническими работниками		Должен добраться не более чем за час (в большинстве случаев). Взять с собой все необходимые инструменты и детали
3	Назначение техника		Оператор call-центр (диспетчер)	Должно производиться не более, чем за 10 мин
4	Обработка звонка клиента и определение проблемы	Отдел управления диспетчерами		Диспетчер должен не менее 80% проблем диагностировать по телефону

 

 

 

 

 

2.7 Интеграция с клиентами.

Оказывается, что для  эффективной работы, снижения  издержек, времени процессов и повышения их качества целесообразно провести технологическую интеграцию  бизнес-процессов  компании  с  бизнес-процессам  клиентов  и поставщиков. В качестве клиентов и поставщиков которых могут выступать не только клиенты и поставщики в обыденном понимании, в качестве таковых могут выступать любые   контрагенты,  потребляющие   выходы,  а   также   поставляющие   входы   для бизнес-процессов организации.

Для нашего бизнес-процесса «Обслуживание клиента» единственным вариантом интеграции является, приезд клиента в офис компании, вместо того чтобы специалист выезжал к клиентам на дом. Но так как, степень удовлетворенности клиентов будет снижаться и это грозит потерей клиентской базы, это метод использовать не стоит.

 

 

2.8 Минимизация устной информации.

Существуют две причины, почему же плохо использовать в бизнес-процессе устную информацию.

Первая: устная информация имеет свойство сильно искажаться при передаче ее от одного участника бизнес-процесса к другому. Особенно велико искажение в управленческих  бизнес-процессах, имеющих  дело  со  сложной  информацией. Статистика показывает, что, как только информация пройдет уже два звена, степень ее искажения достигает более 50-ти процентов.

Вторая причина связана с тем, что за устную информацию нельзя назначить ответственного. Поэтому нужно сделать так, чтобы все информационные потоки были по возможности задокументированы. Это приводит к формализации и к бюрократии, что замедляет ход течения процессов. Но рациональная бюрократия оказывается полезной.

Использование  рациональной  бюрократии  в  первую  очередь  позволяет повысить  ответственность  всех  участников  процесса, так  как  они  начинают осознавать, что их деятельность фиксируется и в случае совершения ими ошибок имеется документальное тому подтверждение.

Рассмотрев данный метод, мы пришли к выводу, что в данном бизнес-процессе его использовать не уместно, так как он направлен на голосовой контакт с клиентом. Единственный вариант, при котором это будет уместно, если клиент будет оставлять запрос о поломке через интернет.

 

 

2.9 Типизация форм сбора информации.

Повысить эффективность бизнес-процессов позволяет метод типизации форм сбора и передачи информации. Во многих компаниях отсутствуют типовые и единые формы документов.

Считается, для того, чтобы снизить издержки в компании, нужно типизировать все формы документов и обязать сотрудников в стандартных ситуациях использовать только их.

Внедрение в компании типовых форм сбора и передачи информации ускоряет процессы, повышает скорость и качество принятия решений и приводит к снижению ошибок.

В нашей компании Siemens Nixdorf Service, целесообразно хранить все данные в табличной форме. Для этого наиболее подходящая программа- Microsoft Excel.

 

 

2.10 Организация точек контроля.

Точка контроля эта работа целью, которой является контроль соответствия результатов определенной работы в бизнес-процессе сформулированным требованиям к ее результату. В случае обнаружения несоответствия  организуется  обратная  связь, в  рамках  которой  результат  должен быть переделан.

Существует два типа точек контроля: последовательно-внедренные и параллельно–внедренные в процесс.

Последовательно-внедренные в процесс точки контроля:

Точки контроля могут быть внедрены бизнес-процесс прямым образом и тогда процесс дальше точки контроля не пойдет, если результат будет выполнен не качественно.

Параллельно-внедренные в процесс точки контроля:

Второй тип точек контроля это параллельно-внедренные Они внедряются параллельно с процессом и контролируют его выполнение за определенный период времени, либо осуществляют периодический контроль. В данном случае точка контроля не препятствует свободному ходу течения процесса, но она фиксирует статистическую информацию о его показателях процесса и возникающих несоответствиях. Данная информация анализируется, и по истечении установленного промежутка времени в процесс вносятся корректировки. Это и есть обратная связь, которая срабатывает, не после каждой неправильной итерации процесса, а по результатам статистического анализа многих итераций.

 

 

 

 

 

Схема 4. Организация точек контроля.

 

 

2.11 Бездефектность работы.

Существуют два стиля выполнения работы. Первый стиль работы, который встречается чаще, устроен следующим образом: Люди работают усердно, делают ошибки и потом их исправляют. После чего это непрерывно повторяется. Такой стиль или такую концепцию работы называют «Работа в режиме решения возникших проблем» или «Тушение пожара». То есть пожар случился, а мы его потом тушим. В технологиях постоянного совершенствования заложена другая концепция работы, называемая бездефектностью. Согласно этой концепции стиль любой работы, осуществляемой в организации должен быть следующим: Усердно работаем, думаем и улучшаем, предотвращаем. Данную концепцию работы еще называют так: «Работа в режиме предотвращения». Практика также показала, что суммарные затраты на осуществление работ по предотвращению дефектов меньше затрат по их устранению и применение принципа бездефектности позволяет снизить издержки организации. Поэтому при внедрении постоянного совершенствования стиль выполнения работы смещается с тушения пожаров на их предотвращение. Девизом нового стиля работы является: Делай все правильно с первого раза, вовремя, всегда! Принцип бездефектности часто используется при оптимизации бизнес-процессов, и он является одним из основных оптимизационных методов под названием «Метод причинно-следственных связей или бездефектности работы». 

В нашем бизнес-процессе «Обслуживание клиентов» самым важным изменением, является изменения схемы обработки запроса клиента. Перед экспертами, принимающими звонки клиентов, поставлена задача не менее 80% проблем диагностировать по телефону, чтобы техник был у клиента уже с нужной деталью. В результате проведенных изменений подавляющее большинство проблем станет решаться после первого звонка клиента.

 

 

2.12 Фрагментарность.

Главный принцип распределения ответственности структурных подразделений за операции бизнес-процесса, который сформулировали идеологи реинжиниринга  М. Хаммер и Д. Чампи, звучит так: «Уменьшайте количество различных подразделений и сотрудников, участвующих в выполнении одного бизнес-процесса».

Чем меньше людей участвует в в бизнес-процессе, тем меньше несоответствий, тем выше такие показатели, как стоимость, время и качество.

Количество организационных разрывов можно посчитать. То место бизнес-процесса, в котором происходит смена ответственности между подразделениями, или сотрудниками, называется организационными разрывами (OBR). 

Количество организационных разрывов определяет фрагментарность процесса(FTR). Чем больше разрывов, тем процесс более фрагментарен.

FRAG – степень организационной фрагментарности. Этот показатель рассчитывается как процентное отношение количества организационных разрывов к количеству функциональных переходов бизнес-процесса.

Количество функциональных переходов определяется количеством переходов от одной операции бизнес-процесса к другой, при выполнении полного цикла процесса.

Минимальное количество организационных разрывов составляет 0 – случай, когда они отсутствуют. Максимальное число организационных разрывов равняется количеству функциональных переходов.

Соответственно, степень организационной фрагментарности  может составлять от 0% до 100%.

В случае, если она оказалась равной 100%, это значит, что качество организационных разрывов, которое может быть для данного процесса,  является максимальным и данный процесс   обладает наибольшей фрагментарностью.

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Описать БП (до реинжиниринга, после реинжиниринга, после совершенствования).

3.1 Табличный  вид.

Таблица 7, 8. Табличный вид проведения реинжиниринга.

До реинжиниринга:

№	Вход	Работа	Ответственный	Выход
1	Звонок клиента	Обработка звонка клиента	Оператор call-центра (диспетчер)	Звонок в сервисный центр
2	Звонок в сервисный центр	Назначение техника		Определение нужного техника
3	Определение нужного техника	Выезд техника на место	Техник (специалист)	Путь до места назначения
4	Путь до места назначения	Определение проблемы		Определение нужных деталей
5	Определение нужных деталей	Возвращение за нужными деталями		Путь в офис
6	Возращение к клиенту с нужными деталями	Решение проблемы		Удовлетворенность клиента