Понятие Реструктуризации

К тому же и практический опыт экономики США доказал слабость структур типа конгломератов. По информации McKinsey, из 165 конгломератов в 1979 году, 33% распродали непрофильные направления бизнеса и сосредоточились на основном виде бизнеса. Еще 35% конгломератов были поглощены или ликвидированы. Таким образом, для американцев стало очевидно, что управление диверсифицированными структурами не так уж и эффективно, а реализация синергетических эффектов в рамках этих структур происходит далеко не всегда.

Эффективность специализированных компаний по сравнению с диверсифицированными определена несколькими причинами:

§ во-первых, деятельность менеджмента  специализированных компаний концентрируется  в одной области;

§ во-вторых, в специализированных компаниях не происходит распыления ресурсов (временных, финансовых) по множеству  направлений деятельности;

§ в-третьих, структура бизнеса  в случае специализированных компаний более упорядочена;

§ в-четвертых, в этих компаниях  нет "пожирателей прибыли", то есть тех бизнес-направлений, которые спонсируются в рамках диверсифицированных структур.

Несмотря на преимущества специализации, крупные российские компании пока редко прибегают к  стратегии развития одного продукта на рынке. Происходит это вследствие отсутствия конкурентных отношений на отдельных стадиях производства продукции, из-за высоких административных барьеров и из-за географических особенностей расположения предприятий, построенных еще во времена СССР.

Тем не менее, если компания решилась на проведение реструктуризации, то на начальном этапе определения  целей, ей необходимо четко определить для себя: в каких бизнесах она  будет продолжать свою деятельность, в каких сворачивать производство, а в какие только внедряться? В  конечном счете, именно это поможет  ей определить, каким способом лучше  осуществлять структурные преобразования, чтобы достигнуть максимальной эффективности  и минимизировать возможные риски.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4. Основные риски, связанные с проведением реструктуризации

В ходе реализации проекта  по реструктуризации никто не застрахован  от отрицательных результатов. Существует несколько наиболее важных для компаний рисков, которые могут негативно  повлиять на проведение реструктуризационных программ.

Риск 1. Риск неправильного  выбора метода реструктуризации  
Как уже отмечалось выше, выбор методов реструктуризации определяется в зависимости от стратегии, целей и состояния компании.

Если компания приняла  решение о проведении оперативной  реструктуризации, то ею могут быть использованы следующие методы. Во-первых, методы реструктуризации имущественного комплекса, такие как сдача в  аренду, консервация, ликвидация, списание активов, их реализация. Во-вторых, методы реструктуризации кредиторской задолженности, в частности, признание задолженности  недействительной, отсрочка или рассрочка  долга с последующим погашением, погашение задолженности с минимальными издержками, выкуп прав требований к кредитору с последующим  предъявлением требований и многие другие. В-третьих, организация может  использовать методы реструктуризации дебиторской задолженности, среди  них погашение задолженности  с получением максимального экономического эффекта, признание задолженности  недействительной, а также различные  формы увольнения или сокращения численности сотрудников.

Впрочем, если компания уже  добилась высокого уровня операционной эффективности, она начинает использовать инструментарий стратегической реструктуризации, в частности совершенствует структуру  бизнес-портфеля компании, создает управленческий и финансовый потенциал для нового роста. Этого можно достичь либо за счет удаления из бизнес-портфеля тех направлений, которые не являются ключевыми для будущего компании, либо за счет укрепления стратегически важных для компании направлений путем приобретения новых видов бизнеса. Впоследствии это поможет ей завоевать доверие инвестиционного сообщества и положительно скажется на результатах ее финансово-хозяйственной деятельности.

Риск 2. Риск преждевременной  оценки результатов реструктуризации  
На практике определить, где начинаются реальные результаты структурных изменений очень сложно. Часто негативные краткосрочные последствия реструктуризации менеджмент компании принимает за ее итоги. В этом случае вся программа может быть свернута, а стратеги ческие цели так и не достигнуты. Для минимизации этого риска необходимо грамотное составление программы реструктуризации с подробным описанием всех краткосрочных результатов и целевых показателей, а также с четким определением долгосрочных целей.

Риск 3. Риск недостаточной  квалификации представителей органов управления компании. Этот риск можно минимизировать двумя способами. Либо путем увольнения менеджмента компании и привлечения новой команды управленцев. Либо, второй вариант, за счет проведения специализированных семинаров и тренингов для разъяснения руководству целей и основных направлений реструктуризации. В любом случае, чтобы выявить и управлять этим риском необходимо привлечение профессиональных специалистов со стороны.

Риск 4. Риск неправильной оценки необходимых для реструктуризации ресурсов.

Традиционно компании недооценивают  сложность реструктуризации. Поэтому  для ее реализации даются ограниченные временные сроки, оказывается задействовано  незначительное число специалистов, выделяется скудное финансирование.

Риск 5. Риск низкой мотивации  лиц, участвующих в процессе реструктуризации

Этот риск подразумевает  не только различную степень заинтересованности сотрудников компании в структурных  изменениях. Он включает и конфликт интересов, который может возникнуть между менеджментом и собственниками компании в ходе реструктуризации и  отрицательно повлиять на их мотивацию  в течение проекта. Для управления этим риском необходимо, чтобы программа  реструктуризации исходила "сверху вниз", а не "снизу вверх". При этом крайне важна исключительная энергия собственников компании. Их стремление к достижению целей  реструктуризации должно передаваться как команде топ-менеджеров, так и управленцам среднего звена, исполнителям низового уровня.

Риск 6. Риск появления негативных социальных последствий Возникновение  негативных социальных последствий  в ходе проведения реструктуризации - нормальная практика, которая действует  в странах с рыночной экономикой. Она проявляется в массовых сокращениях  персонала с действующих производств, в увольнениях на ликвидируемых  компаниях, в закрытии компаний социальной сферы. Так, в январе этого года такая  крупная компания как Eastman Kodak объявила о своих планах по сокращению до конца 2006 года штата сотрудников на 21% (это значит увольнение от 12000 до 15000 человек). По утверждению руководства компании, подобное сокращение работников, занятых в производстве традиционной фотопродукции, позволит компании больше инвестировать в свое цифровое будущее.

В российской практике сокращение персонала и вывод из компании активов социальной сферы особенно были распространены в середине 90-х  годов прошлого века. Сейчас компании под воздействием государственной  политики по иному стали относиться к проблематике корпоративной социальной ответственности, в рамках которой они, наоборот, декларируют создание новых рабочих мест.

Риск 7. Риск некачественного  юридического сопровождения проекта  
Очень часто в ходе реструктуризации возникает необходимость осуществить юридические преобразования. В России наиболее распространенные из них - создание на базе предприятия одного или нескольких дочерних обществ, создание нового хозяйственного общества совместно с предприятием - потенциальным банкротом и его собственниками, банкротство предприятия, реорганизация в форме разделения и в форме выделения. Достоверной статистики о том, сколько всего реструктуризаций было проведено по таким схемам за последние годы, в России нет. И очевидно, что проведение юридической реструктуризации, не подкрепленной реальными организационными изменениями, изменениями финансовых, производственных систем на практике является лишь полумерой. С другой стороны, ошибки юридического сопровождения могут свести к нулю преобразования, которые уже осуществлены в компании.

 

Заключение

Реструктурирование предприятий - относительно новое понятие для  российской экономики. Анализ современной  литературы позволяет сделать вывод, что существующее положение в  отечественной экономической науке  можно охарактеризовать как становление  теоретико-методологических основ, обобщение  эмпирического материала, практических результатов, адаптация зарубежного  опыта реструктуризационных преобразований хозяйствующих субъектов. Чаще всего в работах по данной проблематике описывается опыт реструктурирования конкретных предприятий, преобразование отдельных составляющих деятельности предприятий. В экономической литературе проблемы реструктурирования предприятий в большинстве случаев освещаются с какой-либо одной позиции: либо затрагиваются вопросы установления новой организационно - правовой формы, определения типа объединения по степени участия в управлении (множество работ посвящено таким оргструктурам, как холдинги, концерны, финансово-промышленные группы, ассоциации предприятий, союзы), либо рассматриваются как варианты реструктурирования процессы дробления, слияния предприятий, выделение, продажа неэффективных подразделений; еще одно большое направление - изучение закономерностей построения и развития структур управления, организационного проектирования, выбора типа структур и систем управления, методов оптимизации деловых процессов. 

Вместе с тем, исследований, в которых рассматриваются вопросы  преобразований предприятий в комплексе, немного. К наиболее значимым работам по вопросам реструктурирования можно отнести монографии Груздева Г.В., посвященные проблемам управления структурным преобразованиями российской экономики как на макроуровне, так и на уровне отдельных предприятий; работы Бляхмана Л.С., где особый упор делается на отраслевых особенностях и основных направлениях реструктурирования; серия работ «Российского центра приватизации» с подробным описанием процедур создания бизнес-единиц; справочное издание под ред. Мазура И.И, ШапироВ.Д., в котором рассматриваются изменения методов функционирования предприятия, работы Кондратьева В.В., Красновой В.Б. по вопросам преобразования структуры и систем управления предприятий.

В настоящее время существует потребность дальнейшего всестороннего  научного исследования данной темы, рассмотрения таких проблем как обоснование  целесообразности преобразований, формирование целостной концепции реструктурирования предприятий; определение механизма  выбора стратегии и средств реструктурирования. В целях выработки предложений  по повышению эффективности реструктуризационных преобразований видится актуальным проведение развернутого анализа условий, основных проблем, тенденций реструктурирования отечественных предприятий.

Интересным и малоизученным  направлением исследования является рассмотрение процедур реструктурирования в качестве инструмента антикризисного управления, анализ возможностей предупреждения или  преодоления кризисных ситуаций, выявление особенностей, разработка адекватной концепции и стратегии  реструктуризационных преобразований на различных этапах антикризисного управления.

 

Список литературы

1. Востриков П., Логинов Л. Особенности реорганизации банков в форме слияния и присоединения // Банковское дело в Москве. 2008. - №2. - с.145
2. Геращенко В.В. О ситуации в банковской системе и проблемах ее реструктуризации // Доклад Председателя Банка России на IX съезде Ассоциации российских банков. - 2009.
3. Ивин Н.И. Санация проблемных банков. Некоторые итоги года // Банковское дело в Москве. -2008. - №2. -с.12-13.
4. Лунтовский Г.И. Проблема оздоровления коммерческих банков: российская практика и зарубежный опыт // Деньги и Кредит. -1998. - №6. - с.44-46.

5. Л.П. Белых. Устойчивость коммерческих банков. М., 2011.

6. А.П. Ковалев. Диагностика банкротства. М., 2009.

7. Г.С. Панова. Анализ финансового состояния коммерческого банка. М., 2010.