Содержание
Введение…………………………………………………………………………...3
1.1 Понятие реинжиниринг....................................................................................4
1.2 Виды реинжиниринга…………………………………………………………6
1.3 Основные этапы и принципы
реинжиниринга……………………………...9
1.4 Методологии моделирования
бизнес-процессов…………………………..14
Заключение……………………………………………………………………….18
Список использованной литературы…………………………………………...20
Введение
Эффективность работы предприятий
в значительной степени зависит от эффективности
управления. Большинство линейно-функциональных
систем управления, сложившихся в годы
административно-командной экономики,
перестали соответствовать требованиям,
предъявляемым к ним в современных условиях.
Многие предприятия и организации, возникшие
в последнее десятилетие в период бурного
роста малого бизнеса и предпринимательства,
в настоящий момент переживают кризис
укрупнения и расширения структуры управления
бизнесом. В связи с этим, весьма актуальным
выходом из кризисной ситуации является
реинжиниринг.
Острая конкуренция между организациями
заставляет искать оптимальные стратегии
развития на рынке и совершенствовать
технологии управления бизнесом. Решающим
фактором в конкурентной среде предприятий
является успешное освоение технологий
бизнес-инжиниринга, которые могут приблизить
их к самым передовым достижениям мировой
управленческой практики.
Особо актуален реинжиниринг в свете
фундаментального переосмысления и радикального
перепроектирования бизнес-процессов
предприятий для достижения коренных
улучшений в основных финансовых показателях.
Сравнение бизнес-процессов любого предприятия
позволяет сделать вывод о том, что его
деятельность состоит из множества повторяющихся
бизнес-процессов, каждый из которых решает
только определенную задачу. Только от
прибыльности и конкурентоспособности
этих процессов будет зависеть эффективность
деятельности предприятия и, соответственно,
стабильность и устойчивость рыночной
системы.
1.1 Понятие реинжиниринг.
Коренная перестройка — в этом,
прежде всего, суть реинжиниринга бизнес-процессов.
10-летний опыт практического реинжиниринга
в развитых странах свидетельствует о
том, что примерно 50-70% компаний, проводивших
реинжиниринг своих бизнес-процессов,
если и не «развалились», то не добились
тех существенных результатов, ради которых
и стоило подвергать себя столь сильному
«стрессу». Однако остальные 30-50% компаний,
имевших мужество «перейти Рубикон», отделявший
уютную и надежную гавань их бизнеса от
штормов и ураганов океана жесткой конкурентной
борьбы, показали всему миру, что «игра
стоит свеч», добившись скачкообразного
увеличения показателей эффективности
функционирования бизнеса. В ближайшей
перспективе все фирмы, независимо от
их желания и степени осознания необходимости
глубоких внутренних перемен, обусловленных
объективными неотвратимыми динамичными
изменениями внешней деловой среды, обречены,
во избежание исчезновения, на реинжиниринг
своих бизнес-процессов.
Реинжиниринг бизнес-процессов
принципиально отличается от сменяющих
друг друга последние 30-40 лет модных веяний
в менеджменте, таких, например, как управление
по целям, диверсификация, бенчмаркинг,
тотальное управление качеством, предполагающее
постоянное «приростное», пошаговое совершенствование
и др.
Реинжиниринг бизнес-процессов
не предполагает осуществления постоянных,
но незначительных изменений, ведущих
к небольшому «приростному» (на единицы
и даже десятки процентов) улучшению показателей
функционирования компании. В результате
успешно проведенного реинжиниринга -
быстрого осуществления глубоких и всесторонних
коренных изменений системы управления
- компания достигает существенного, "прорывного"
роста эффективности (в десятки и сотни
раз). Специфика реинжиниринга состоит
в том, что существующая более 250 лет узкая
специализация и обусловленная ею многократная
передача ответственности как в производстве,
так и, особенно, в управлении, отжили свой
век и реинтегрируются ныне в сквозные
бизнес-процессы, ответственность за которые
от начала и до конца берут на себя сплоченные
командным духом группы единомышленников,
способные выполнять широкий спектр работ.
Причем, работа в команде предполагает
не столько всеобщее и постоянное одобрение
и умиление по поводу любых действий ее
членов, сколько творческие дискуссии
и столкновение мнений с целью выработки
наилучших нестандартных решений.
Метод революционного преобразования
деятельности предприятия, коренной перестройки
его бизнеса, получивший название реинжиниринг,
появился на Западе в 80-е годы прошлого
столетия. Основателями теории реинжиниринга
являются Майкл Хаммер и Джеймс Чампи,
которые выпустили книгу «Реинжиниринг
корпорации: манифест для революции в
бизнесе». Авторы определили реинжиниринг
как «фундаментальное переосмысление
и радикальное перепроектирование бизнес-процессов
для достижения существенных улучшений
в таких ключевых для современного бизнеса
показателях результативности, как затраты,
качество, уровень обслуживания и оперативность».
Существуют следующие категории
бизнес-процессов:
- Процессы, непосредственно
обеспечивающие выпуск продукции.
- Процессы планирования и управления.
- Ресурсные процессы.
- Процессы преобразования.
Бизнес-процесс характеризуется:
- Существующей технологией реализации
бизнес-процесса.
- Существующей структурой бизнес-системы.
- Средствами автоматизации,
оборудованием, механизмами, обспечивающими
реализацию процесса.
Реинжиниринг — это перестройка
(перепроектирование) деловых процессов
для достижения радикального, скачкообразного
улучшения деятельности фирмы. Реинжиниринг
бизнеса требует начать заново, начать
с нуля. Он означает отказ от многого из
накопленного за два столетия опыта промышленного
менеджмента, необходимость забыть то,
как работа осуществлялась в эпоху массового
рынка, и решить, как она теперь должна
выполняться наилучшим образом. В рамках
реинжиниринга бизнеса старые названия
профессий и старые организационные образования
— департаменты, отделения, группы и так
далее — утрачивают свое значение. В реинжиниринге
важным является то, как мы хотим организовать
работу именно сегодня с учетом спроса
на сегодняшнем рынке и возможностей сегодняшних
технологий.
1.2 Виды реинжиниринга.
В реинжиниринге обычно выделяют
два существенно отличающихся вида деятельности:
1. Кризисный реинжиниринг (перепроектирование
и реинжиниринг бизнес-процессов), где
речь идет о решении крайне сложных проблем
организации, когда дела пошли совсем
плохо и нужен комплекс мер, который позволил
бы ликвидировать «очаги заболевания».
2. Реинжиниринг развития (совершенствование
бизнес-процессов), который применим тогда,
когда дела у организации идут в целом
неплохо, но ухудшилась динамика развития,
стали опережать конкуренты.
По мнению К. Коулсон-Томаса,
реинжиниринг развития может привести
к заметному улучшению, однако всего лишь
«приростному» по отношению к существующему
уровню ведения бизнеса. Такое совершенствование
происходит за счет отказа от малоценных
дополнительных видов деятельности, передвижения
границ между подразделениями и делегирования
полномочий с целью повышения производительности
и экономии требуемых ресурсов. В противоположность
просто совершенствованию, реинжиниринг
предполагает осуществление радикальных,
коренных изменений. Это может означать
кризисный реинжиниринг как бизнес-процессов,
так и всей организации в целом, а также
взаимоотношений с поставщиками и потребителями.
Подобная реструктуризация осуществляется
после глубокого и тщательного обследования,
вскрывающего как недостатки, так и скрытые
неиспользованные возможности персонала,
процессов, информации и технологии, а
также после осмысления новых способов
их эффективного взаимодействия.
В результате тщательного и
всестороннего анализа часто можно обнаружить
обширные области совершенствования бизнес-процессов
посредством их упрощения. Так, скорость
и качество протекания определенного
бизнес-процесса можно увеличить, если
параллельно выполнять те виды деятельности,
которые ранее выполнялись последовательно,
либо обобщить и систематизировать наиболее
важную информацию (собираемую в критических
точках протекания бизнес-процесса).
Чтобы обеспечить деятельность
большинства организаций, обычно достаточно
всего от 3 до 10 основных бизнес-процессов.
Но определить их невозможно без соответствующего
анализа и интуиции. Бизнес-процессы редко
можно описать в терминах традиционных
управленческих структур, а тем более
отыскать среди традиционных видов деятельности.
Обычно выделяют три вида типичных бизнес-процессов:
выработка стратегии, разработка нового
товара, выполнение заказов. Масштаб программы
реинжиниринга зависит от того, сколько
основных бизнес-процессов будет ею охвачено.
Результаты исследования конкретных хозяйственных
ситуаций, возникающих в процессе реальных
попыток перепроектирования и реинжиниринга
бизнес-процессов, свидетельствуют как
о достигнутых в ряде случаев существенных
успехах, так и о неудачах и разочарованиях.
Перепроектирование и реинжиниринг
бизнес-процессов может позволить организации
создать возможности для более тесного
взаимодействия между поставщиками и
заказчиками.
Трансформация компании предполагает
решительный отказ от традиционно сложившихся
порядков, определение, переосмысление,
переоценку и проведение изменений ключевых
бизнес-процессов и структуры организации.
Трансформация предполагает фундаментальное
изменение сущности и характера выполняемых
работ. Поддержка такого фундаментального
изменения требует, по мнению П. МакХью,
Дж. Мерли и У. Уиллера, применения комплексного
(системного) подхода к человеческим ресурсам,
обучению и развитию персонала, изменению
структуры управления и ключевых бизнес-процессов,
что в случае удачной реализации может
привести к возникновению синергетического
эффекта (превышение положительного результата
совместного действия составляющих некоторого
процесса или явления над суммой результатов
изолированного действия каждой из них).
Для большинства российских
компаний наиболее актуален сегодня кризисный
реинжиниринг, поскольку перед ними стоит
проблема жизни или смерти.
Задачи реинжиниринга включают
объединение информационных ресурсов
структурных подразделений компании и
создание интегрированной корпоративной
информационной системы управления, функционирующей
в реальном масштабе времени, базирующейся
на объективных данных о финансовых и
материальных потоках по всем сферам хозяйственной
деятельности фирмы, обеспечивающей общее
снижение затрат и имеющей возможность
гибкого реагирования на изменения рыночной
ситуации.
1.3 Основные этапы
и принципы реинжиниринга.
Процесс реинжиниринга базируется
на двух основных понятиях: «будущий образ
фирмы» и «модель бизнеса». Будущий образ
фирмы – упрощенный образ оригинала, отражающий
главные его черты и не учитывающий второстепенные
детали. Модель бизнеса – это представление
основных хозяйственных процессов фирмы,
взятых в их взаимодействии с деловой
средой фирмы. Модели составляются и просчитываются
при помощи специальных компьютерных
программ. Модели бизнеса позволяют определить
характеристики основных процессов деловой
единицы и необходимость их перестройки
– реинжиниринга.
Итак, объектом реинжиниринга
являются не организации, а процессы. Компании
подвергают реинжинирингу не свои отделы
продаж или производства, а работу, выполняемую
персоналом этих отделов.
Одним из путей улучшения управления
процессами, в совокупности образующими
бизнес компании, является придание им
наименований, отражающих их исходное
и конечное состояния. Эти наименования
должны отражать все те работы, которые
выполняются в промежутке между стартом
и финишем процесса. Термин «производство»,
звучащий как название отдела, лучше подходит
к процессу, происходящему от момента
закупки сырья до момента отгрузки готовой
продукции.
После того, как процессы идентифицированы,
необходимо решить, какие именно из них
требуют реинжиниринга и каким должен
быть его порядок. Следовательно, весь
процесс реинжиниринга можно разбить
на этапы.
Основные этапы реинжиниринга:
- Формируется желаемый образ
фирмы. Формирование будущего образа происходит
в рамках разработки стратегии фирмы,
ее основных ориентиров и способов их
достижения.
- Создается модель реального
или существующего бизнеса фирмы. Здесь
воссоздается (реконструируется) система
действий, работ, при помощи которых компания
реализует свои цели. Производится детальное
описание и документация основных операций
компании, оценивается их эффективность.
- Разрабатывается модель нового
бизнеса. Происходит пере-проектирование
текущего бизнеса — прямой реинжиниринг.
- Внедрение модели нового бизнеса
в хозяйственную реальность фирмы. Все
элементы новой модели бизнеса воплощаются
на практике. Здесь важна умелая состыковка
и переход от старых процессов к новым,
так, чтобы исполнители процессов не ощущали
дисгармонии рабочей обстановки и не переживали
состояние рабочего стресса. Эластичность
перехода во многом определяется степенью
тщательности подготовительных работ.
Главной целью бизнес-реинжиниринга
является резкое ускорение реакции предприятия
на изменения в требованиях потребителей
(или на прогноз таких изменений) при многократном
снижении затрат всех видов.
Перечислим базовые принципы,
положенные в основу реинжиниринга бизнес-процессов:
1. Несколько рабочих процедур
объединяются в одну. Для перепроектированных
процессов наиболее характерно отсутствие
технологии «сборочного конвейера», в
рамках которой на каждом рабочем месте
выполняются простые задания, или рабочие
процедуры. Выполнявшиеся различными
сотрудниками, теперь они интегрируются
в одну - происходит горизонтальное сжатие
процесса. Если не удается привести все
шаги процесса к одной работе, то создается
команда, отвечающая за данный процесс.
Наличие в команде нескольких человек
неизбежно приводит к некоторым задержкам
и ошибкам, возникающим при передаче работы
между членами команды. Однако потери
здесь значительно меньше, чем при традиционной
организации работ, когда исполнители
подчиняются различным подразделениям
компании, располагающимся, возможно,
на различных территориях. Кроме того,
при традиционной организации трудно,
а иногда и невозможно определить ответственного
за быстрое и качественное выполнение
работы. По имеющимся оценкам, горизонтальное
сжатие ускоряет выполнение процесса
примерно в 10 раз.