Управления отклонениями

- допустимые потери (незначительные  незапланированные затраты);

- нежелательные потери (значительные  незапланированные затраты);

- недопустимые потери (незапланированные  затраты, которые являются неприемлемыми  для одного или нескольких  участников проекта).

   Для каждого проекта  изначально (пусть приблизительно) может быть определена степень  влияния тех или иных изменений  на величину вероятных потерь, возникающих при реализации этих  изменений.

 

3.1 Манипулирование ресурсами

   В качестве основных  мер, связанных с изменениями  в области ресурсного планирования, могут быть рассмотрены:

1)Увеличение интенсивности работ. Суть мероприятия - увеличение продолжительности рабочего дня (недели). Применяется в случае, когда угроза срыва запланированных сроков работ проекта связана с ошибками календарного планирования (неправильной оценкой трудоемкости работ) и при этом отклонение от календарного плана не является значительным. Находится в области плановых потерь, поскольку возможность переработок обычно учитывается формой организации труда с применением ненормированного рабочего дня. Преимущества - минимальные дополнительные материальные издержки за счет компенсации переработок отгулами; возможно лишь незначительное удорожание проекта вследствие оплаты сверхурочных. Недостатки - возможное возникновение недовольства рабочей группы проекта в случае долговременного применения данного мероприятия.

2)Замена исполнителя. Суть мероприятия - замена одного сотрудника другим, возможно, имеющим более высокую квалификацию. Применяется в случае, когда угроза срыва запланированных сроков или качества выполнения работ проекта связана с ошибками ресурсного планирования (отсутствие достаточной квалификации первоначально выделенного исполнителя, психологическая несовместимость в рабочей группе проекта). Находится в области допустимых потерь, поскольку замена, как правило, происходит на сотрудника аналогичной квалификации, ставка которого варьирует в незначительных пределах от первоначально запланированной. Преимущества - не увеличивается рабочая группа проекта и, следовательно, не происходит снижение управляемости. Недостатки - новому сотруднику необходимо время для вхождения в проект (ознакомление с проектной документацией, период адаптации в рабочей группе).

3)Материальное стимулирование. Суть мероприятия - введение системы премиальных, увеличение ставки заработной платы сотрудника на время выполнения проекта, введение сдельной оплаты труда и т. д. Применяется в случае необходимости проведения работ с повышенной интенсивностью в течение длительного времени (более двух недель). Находится в области допустимых потерь, поскольку данное единовременное мероприятие не оказывает существенного воздействия на стоимость проекта в целом. Преимущества - положительный настрой на выполнение работ возрастает, увеличивается производительность рабочей группы. Недостатки - увеличение стоимости проекта; при постоянном стимулировании менеджер проекта может столкнуться с такой ситуацией, когда сотрудник перестает качественно выполнять свои прямые должностные обязанности, если их не оплачивают в виде надбавки к заработной плате.

4)Привлечение дополнительных исполнителей из штата компании. Суть мероприятия - увеличение численности рабочей группы из числа сотрудников компании. Применяется в случае необходимости изменения рамок проекта. Находится в области нежелательных потерь, поскольку привлечение новых сотрудников в проект повлечет его существенное удорожание. Преимущества - привлечение сотрудников из числа работников компании (а не субподрядчиков), что экономит денежные ресурсы проекта. Недостатки - новому сотруднику необходимо время для вхождения в проект (ознакомление с проектной документацией, период адаптации в рабочей группе); уменьшение численного состава рабочих групп, занятых в данном проекте или в других проектах.

5)Привлечение субподрядчиков. Суть мероприятия - привлечение сторонних организаций для выполнения определенных работ в проекте. Применяется в случае изменения требований к конечному продукту заказчиком. Находится в области нежелательных потерь, поскольку затраты, связанные с привлечением субподрядчика, значительно влияют на расходную часть бюджета проекта. Преимущества - возможно сокращение общей продолжительности проекта, вследствие привлечения субподрядчиков, обладающих более высокой квалификацией, чем это было запланировано. Привлечение субподрядчиков позволяет освободить собственные ресурсы для их использования в других, более важных проектах. Недостатки - увеличение стоимости проекта. Возможно увеличение продолжительности проекта, так как поиск подходящего субподрядчика может занять дополнительное время. Увеличение риска снижения качества продукта вследствие привлечения неизвестного компании субподрядчика. Снижение управляемости проекта как за счет увеличения рабочей группы, так и за счет географической удаленности компании-подрядчика и субподрядчика.

 

 

3.2 Манипулирование временем

   В качестве основных  мер, связанных с изменениями  в области временного планирования, могут быть рассмотрены:

1)Изменение сроков завершения работ. Данный метод может быть реализован двумя способами:

А)Переброска ресурсов внутри проекта: Суть мероприятия - изменение количества ресурсов, выделенных для критических и некритических работ (переброски ресурсов с одной работы на другую) с целью сокращения общей продолжительности проекта. Применяется в случае, когда существует угроза срыва запланированных сроков проекта и имеются некритические работы, ресурсы которых могут быть временно использованы для выполнения критических работ. Находится в области плановых потерь, поскольку построение и модификация технологический последовательности календарного графика производится непосредственно исполнителем проекта, тогда как заказчика могут интересовать вехи проекта или только дата его завершения. Преимущества - увеличение ресурса на критической работе производится за счет уже запланированного в данном проекте ресурса и не приводит к существенному удорожанию проекта. Недостатки - новому сотруднику необходимо время для срочной смены вида деятельности в проекте. При увеличении продолжительности работ некритического пути может возникнуть запараллеливание работ, что повлечет снижение управляемость на некоторых участках проекта.

Б)Перемещение работ в пределах вех с изменением зависимостей. Суть мероприятия - изменение технологической последовательности работ с целью сокращения общей длительности проекта. Применяется в случае, когда происходит срыв запланированных сроков проекта (увеличение продолжительности работы некритического пути) вследствие ошибок календарного планирования либо ошибок ресурсного планирования (использование одного ресурса в двух или более проектах, психологическая несовместимость в рабочей группе проекта и т. д.). Находится в области плановых потерь, поскольку построение и модификация технологической последовательности календарного графика производится непосредственно исполнителем проекта, тогда как заказчика могут интересовать вехи проекта или только дата его завершения. Преимущества - привлечение новых сотрудников в рабочую группу не требуется и, следовательно, не происходит снижение управляемости в проекте. Недостатки - увеличение количества одновременно выполняемых работ влечет увеличение нагрузки на менеджера проекта; если проект большой и произошло перемещение большого числа работ, то может встать вопрос об увеличении управленческого персонала. Возможно увеличение стоимости проекта вследствие увеличения продолжительности работ с сохранением количества исполнителей. Возрастает вероятность срыва сроков.

 

 

3.3 Манипулирование продуктом  (качеством)

   В качестве основных  мер, связанных с изменениями  в области продуктового планирования, могут быть рассмотрены:

1)Снижение качества продукта. Суть мероприятия - снижение качества как у части проекта (комплектующих), так и у всего проекта в целом. Применяется в случае, когда заказчик в контракте не установил жесткие требования к качеству продукта/услуги, а компания в силу каких-либо причин (специфичности проекта и т. д.) не может предоставить продукт/услугу запланированного качества. Применяется в случае, когда заказчику необходимо уложиться в запланированные сроки и/или не допустить перерасхода бюджетных средств проекта или компания не способна поставлять продукт требуемого заказчиком уровня качества. Находится в области плановых потерь, поскольку возможность определенного снижения качества продукта проекта изначально заложена в контракте (возможно, в неявной форме). Преимущества - возможность использования менее квалифицированных ресурсов вместо запланированных, которые перейдут в другой, более важный проект. Недостатки - возможен конфликт с заказчиком.

2)Замена продукта. Суть мероприятия - замена оговоренного в контракте продукта (услуги) на аналогичный. Применяется в случае, когда компания по объективным причинам (например, переход платформенного программного обеспечения из одной ценовой ниши в другую и т. д.) не может предоставить продукт/услугу, ранее оговоренную в проекте. Применяется в случае, когда компания по объективным причинам (например, вследствие удорожания платформенного программного обеспечения) не может предоставить продукт/услугу по ранее оговоренной в контракте цене. Находится в области допустимых потерь, если аналог устраивает заказчика, а замена продукта/услуги не сопряжена с большими финансовыми затратами;

нежелательных потерь, если поиск аналогичного продукта сопровождается большими финансовыми и временными потерями или перечень предлагаемых продуктов не устраивает заказчика. Преимущества - продолжение выполнения проекта, а также сохранение деловых партнерских отношений с заказчиком. Недостатки - возможное увеличение времени реализации проекта (так как время, потраченное на поиск необходимого продукта, не было учтено в календарном плане проекта),конфликт с заказчиком, возможно незначительное увеличение стоимости проекта.

3)Исключение продукта. Суть мероприятия - отказ от продукта/услуги, оговоренной в контракте. Применяется в случае, когда предоставление услуги/продукта невозможно (снятие с производства продуктов, платформ для разработки программного обеспечения и т.д.), а аналог, удовлетворяющий требования заказчика, подобрать не удалось. Находится в области нежелательных потерь, поскольку компания понесет прямые финансовые потери (заказчик не оплатит выполненный объем работ). Преимущества - компания понесет минимальные потери, если проблема будет выявлена на ранней стадии проекта, а также высвободит ресурсы для других, возможно более прибыльных, проектов. Недостатки: ресурсы, выделенные на реализацию проекта, какое-то время будут простаивать, пока их не запланируют в другой проект. Компания может понести убытки в виде штрафных санкций за невыполнение условий контракта.

 

Заключение

Необходимость сокращения продолжительности  проекта возникает по многим причинам, таким, как установленные сроки, соображения о своевременном  выходе на рынок, стимулирующие контракты, потребность в ключевых ресурсах, высокие накладные расходы или  просто непредвиденные отсрочки. Ситуации довольно часты на практике и известны, как выбор альтернативных решений  стоимости времени. Сокращение продолжительности  проекта увеличивает риск опоздания.

  Так же стоимость проекта является одним из основных управляемых параметров проекта и в то же время одним из главных ограничений. Управление стоимостью (затратами) проекта включает следующие процессы:

- оценку стоимости проекта;

- бюджетирование проекта,  т. е. установление целевых  показателей затрат на реализацию  проекта;

- контроль стоимости (затрат) проекта, постоянной оценки фактических  затрат, сравнения с ранее запланированными  в бюджете и выработки мероприятий  корректирующего и предупреждающего  характера. 

 

Список использованной литературы

   1. Лапыгин Ю.Н. Управление  проектами: от планирования до оценки эффективности/ Ю.Н.Лапыгина — Омега-Л «Москва», 2007 – 250 с.

   2. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами: Учебное пособие/ Под общ. Ред. И.И. Мазура. - 2-е изд. - М.: Омега-Л,2004. – 310 с.

3)  Локк Дэннис Основы управления проектами/ Дэннис Локк. - Изд-во «HIPPO», 2004, 240 с.

4)  Грей Клиффорд Ф., Ларсон Эрик У.. Управление проектами: Практическое руководство/ Пер. с англ. – М.: Издательство «Дело и Сервис», 2006. – 528 с.

5) Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами: Учебное пособие/ Под общ. Ред. И.И. Мазура. - 2-е изд. - М.: Омега-Л,2004. – 310 с.

6) http://aup.ru/books/m79/ 
 
7)  http://invest.permtpp.ru/