Управления отклонениями

- снятие продукции с  производства: затраты на переоборудование  производственных мощностей, утилизация  остатков.

 

1.3 Бюджетирование проекта

    Под бюджетированием понимается определение стоимостных значений выполняемых в рамках проекта работ и проекта в целом, процесс формирования бюджета проекта, содержащего установленное (утвержденное) распределение затрат по видам работ, статьям затрат, по времени выполнения работ, по центрам затрат или по иной структуре.                                  Структура бюджета определяется планом счетов стоимостного учета конкретного проекта. Бюджет может быть сформирован как в рамках традиционного бухгалтерского плана счетов, так и с использованием специально разработанного плана счетов управленческого учета. Практика показывает, что в большинстве случаев бухгалтерского плана счетов бывает недостаточно. Для каждого конкретного проекта требуется учет определенной специфики с точки зрения управления стоимостью, поэтому каждый проект должен иметь свой уникальный план счетов, но который базируется на установившихся показателях управленческого учета.

    Бюджетирование является планированием стоимости, т. е. определением плана затрат: когда, сколько и за что будут выплачиваться денежные средства. Бюджет может составляться в виде:

1) календарных план-графиков  затрат,

2) матрицы распределения  расходов,

3) столбчатых диаграмм  затрат,

4) столбчатых диаграмм  кумулятивных (нарастающим итогом) затрат

5) линейных диаграмм распределенных  во времени кумулятивных затрат

6) круговых диаграмм структуры  расходов и пр.

Форма представления бюджетов зависит от:

- потребителя документа;

- цели создания документа;

- сложившихся стандартов;

- интересующей информации.

    В зависимости от стадии жизненного цикла проекта бюджеты могут быть:

- предварительными (оценочными);

- утвержденными (официальными);

- текущими (корректируемыми);

- фактическими.

    После проведения технико-экономических исследований составляются предварительные бюджеты, которые носят в большей степени оценочный, нежели директивный характер. Такие бюджеты подвергаются согласованию со всеми заинтересованными лицами и в конечном итоге утверждаются руководителем проекта или другим лицом, принимающим решение. После того, как бюджет обрел официальный статус, он становится эталоном, по отношению к которому происходит сравнение фактических результатов.

    В ходе реализации проекта возникают отклонения от ранее запланированных показателей, что должно своевременно отражаться в текущих бюджетах. И по завершении всех работ в качестве итогового документа создается фактический бюджет, в котором отражаются реальные цифры.

    Особого внимания заслуживают сметы, представляющие собой бюджеты расходов. Сметная документация является важной составляющей бюджетной документации в крупных инвестиционных проекта.

 

1.4 Методы контроля стоимости  проекта

    Контроль стоимости проекта возникает из-за влияния факторов, обусловливающих отклонения от ранее запланированного бюджета, и направлен на управление изменениями в стоимости проекта с целью снижения отрицательных аспектов и увеличения позитивных последствий изменения стоимости проекта. Контроль стоимости проекта включает:

- мониторинг стоимостных  показателей реализации проекта  с целью обнаружения отклонений  от бюджета;

- управление изменениями  в бюджете с целью обеспечения  выполнения бюджета;

- предотвращение ранее  запланированных ошибочных решений;

- информирование всех  заинтересованных лиц о ходе  выполнения проекта с точки  зрения соблюдения бюджета.

   Контроль стоимости  проекта имеет две составляющие: учетную, т. е. оценку фактической  стоимости выполненных работ  и затраченных ресурсов, и прогнозную, т. е. оценку будущей стоимости  проекта. Базовыми показателями, используемыми при контроле стоимости  проекта, являются следующие:

- необходимо для завершения (НДЗ): устанавливается оценка затрат, которые предстоят для завершения  работы или проекта. Оценка  НДЗ является наилучшей текущей  оценкой того, сколько надо дополнительно  вложить на данный момент, чтобы  завершить работу;

- расчетная стоимость  (PC): наилучшая оценка общей стоимости,  которую будет иметь работа  или проект при завершении. Расчетная  стоимость вычисляется как сумма  фактических затрат на текущую  дату и НДС;

    Существуют два основных метода контроля стоимости: традиционный метод; метод освоенного объема.

   Традиционный метод  контроля использует следующие  понятия:

   Плановые (бюджетные)  затраты - это бюджетная стоимость  работ, запланированных в соответствии  с расписанием, или количество  ресурса, предполагаемые для использования  к текущей дате. Текущая дата - это дата, на которую имеется  фактическая информация.

   Фактические затраты  –это стоимость фактически выполненных  работ на текущую дату или  количество ресурса, фактически  потраченное на выполнение работ  до текущей даты. Фактические  затраты не зависят от плановых  показателей по затратам или  потреблению ресурсов.

   Основной недостаток  традиционного метода заключается  в том, что он не учитывает,  какие работы были фактически  выполнены за счет потраченных  денежных средств. Другими словами,  он не оперирует временем или  графиком выполнения работ.

   Расхождение по  затратам при традиционном методе  рассчитывается как разница между  фактическими и плановыми затратами.

   Метод освоенного  объема основан на определении  отношения фактических затрат  к объему работ, которые должны  быть выполнены к определенной  дате. При этом учитывается информация  по стоимости, плановому и фактическому  графику работ и дается обобщенная  оценка по состоянию работ  на текущий момент. Выявленные  тенденции используются для прогноза  будущей стоимости объема работ  при завершении и определении  факторов, оказывающих влияние на  график выполнения работ.

   При анализе освоенного  объема используются три показателя  для определения расхождения  в графике работ и стоимости:

- плановые (бюджетные) затраты;

- фактические затраты;

- освоенный объем - это  плановая стоимость фактически  выполненных работ или количество  ресурса, запланированное на фактически  выполненный объем работ к  текущей дате. Освоенный объем  не зависит от фактически произведенных затрат по работе.

    Так как метод  освоенного объема учитывает  фактор времени, то он позволяет  определить как реальное отклонение  по затратам, так и отставание  по графику выполнения работ.

   Отклонение по  затратам (перерасход денежных средств)  представляет собой величину, полученную  из разности фактической стоимости  выполненных работ и плановой  стоимости выполненных работ.  Для работы, находящейся в процессе  выполнения, необходимо выполнить  процентную оценку завершенности  (с точки зрения затрат):

   Отставание от  графика определяется разностью  между плановой стоимостью работ  по графику и плановой стоимостью  выполненных работ.

   Использование метода  анализа освоенного объема требует  дополнительной структуризации  системы управления затратами  по проекту и дополнительных  усилий менеджера по сбору  и анализу данных. Тем не менее  данный подход позволяет получить  более точную картину состояния  дел по проекту и представить  ее высшему руководству и заказчику  в виде разнообразных отчетов.

   Общие бюджетные  затраты  - полная стоимость работы, принятая в базовом плане.

   Бюджетная стоимость  - часть стоимости работы, которая  должна быть освоена к текущей  дате в соответствии с базовым  планом (стоимость работы в расчете  за период времени по плану)

   Оценка стоимости  до завершения  базируется на текущих результатах.

   Оценка (прогноз) стоимости  по завершении - оценка полной  стоимости работы, базирующаяся  на текущих результатах .

   Индекс выполнения  плана - отношение освоенного  объема к бюджетной стоимости  работ по плану на текущую  дату.

   Бюджетные затраты  - оценка стоимости по завершении.

   Основным достоинством  методики освоенного объема является  возможность «раннего обнаружения» (обнаружения на ранних стадиях  реализации проекта) несоответствия  фактических показателей проекта  плановым, прогнозирования на их  основе результатов выполнения  проекта (сроков, затрат и т.  д.) и принятия своевременных корректирующих  воздействий, вплоть до прекращения  проекта.

   Помимо оценки  суммарных затрат на выполнение  проекта, на основании наблюдаемых  показателей освоенного объема  возможно также прогнозирование  и других характеристик проекта.

   Прогнозирование  затрат подразумевает оценку  конечной стоимости проекта на  основании информации о затратах  проекта на текущий момент времени.

   Существуют следующие  варианты оценки конечной стоимости  проекта, при которых используются  как традиционный метод оценки, так и метод освоенного объема:

- Стоимость по завершении = Фактические затраты на текущую  дату + Оставшаяся стоимость проекта,  скорректированная с учетом индекса  освоения затрат;

- Стоимость по завершении = Фактические затраты на текущую  дату + Оценка оставшейся стоимости  проекта;

- Стоимость по завершении = Фактические затраты на текущую  дату + Новая смета на оставшуюся  часть проекта.

 

2.Управление временем  проекта.

2.1 Управление временем  проекта

   Менеджер часто  сталкивается с альтернативой,  стоит ли сокращение времени  на выполнение проекта тех  дополнительных расходов, которые  связаны с этим. В ситуациях, связанных с затратами времени, основное внимание сосредоточено на сокращении времени критического пути, который определяет время завершения проекта.

   Существует много  причин, по которым хотят сократить  продолжительность проекта. Одна из наиболее распространенных причин известна на практике, как "установленное" время продолжительности проекта. Время продолжительности проекта устанавливается, когда проект находится еще в стадии "концепции" до или без составления подробного графика всех операций проекта. Такая практика почти всегда приводит к более высокой стоимости проекта, чем когда мы проводим тщательное планирование.

   Другой причиной  сокращения времени проекта могут  стать непредвиденные задержки - значительное отставание от графика  в середине выполнения проекта.  Чтобы снова войти в график, потребуется более сжатое время  для выполнения оставшихся критических  операций. Дополнительные затраты,  связанные с возвращением в  график, следует сравнить с затратами,  вызванными опозданием.

   Общая стоимость  для каждой продолжительности  проекта является суммой косвенных  и прямых издержек.

  

 

 

2.2 Косвенные и прямые  издержки проекта.

   Косвенные издержки  обычно представляют собой накладные  расходы такие, как контроль, администрирование  и консультирование. Косвенные издержки изменяются непосредственно со временем. То есть, любое сокращение времени должно привести к сокращению косвенных издержек. Если косвенные издержки составляют значительный процент от общих издержек проекта, сокращение времени проекта может представлять весьма существенную экономию (принимая во внимание то, что косвенные ресурсы могут использоваться везде).

   Прямые издержки  обычно связаны с рабочей силой,  материалами, оборудованием и  иногда с субподрядчиками. Издержки на установленную продолжительность будут выше, чем для проекта, продолжительность которого разработана из идеальных обычных сроков для операций. Предполагается, что если прямые издержки рассчитываются, исходя из стандартных методов и времени, то любое сокращение времени операции должно увеличивать издержки на операцию.

 

 

3. Управление отклонениями

   Отклонениями называют  возникающие несовпадения первоначально  согласованного и зафиксированного  представления о проекте и  того, что получается в действительности.

   С точки зрения  тяжести последствий отклонения  могут быть классифицированы, например, следующим образом:

- плановые потери (учтены  в плане управления проектом);