Понятие конфликта, его сущность

Подводя итог, заметим, что  «систематическое скоординированное  использование системы вознаграждений и поощрений тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных  целей, помогая людям понять, как  им следует поступать в конфликтной  ситуации, чтобы это соответствовало  желаниям руководства» [4, С. 7].

2.2.Межличностные стили разрешения конфликтов 
Уклонение. Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. «Уклонение желательно, если цель не очень важна» [3, С. 278]. 
 
Сглаживание. Этот стиль характеризуется поведением. Которое диктуется убеждением, что не стоит сердиться, потому что “мы все - одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку”.  “Сглаживатель” старается не выпустить наружу признаки конфликта и ожесточенности, апеллируя к потребности в солидарности. К сожалению, совсем забывают про проблему,  лежащую в основе конфликта. Можно погасить стремление к конфликту у другого человека, повторяя: “Это не имеет большого значения. Подумай о том хорошо, что проявилось здесь сегодня”. В результате может наступить мир, гармония и тепло, но проблема останется.  
 
Принуждение. В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет себя агрессивно, и для влияния на других обычно использует власть путем принуждения. Конфликт можно взять под контроль, показав, что обладаешь самой сильной властью, подавляя своего противника, вырывая у него уступку по праву начальника. Но такой стиль поведения может вызвать возмущение, особенно у более молодого и образованного персонала. 
 
Компромисс. «Может применяться в случаях, когда обе стороны убеждены, что сближение возможно. Компромисс, может быть, достигнут путем: взаимных уступок (когда обе стороны ощущают свою выгоду), уступок по незначительным вопросам, сотрудничества (когда конфликтующие стороны желают мирного исхода)» [15, С. 278].

Решение проблемы. Данный стиль - признание  различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант, решения конфликтной ситуации. Расхождение во взглядах рассматривается как неизбежный результат того, что у умных людей есть свои представления о том, что правильно, а что нет. Эмоции можно устранить лишь путем прямых диалогов с лицом, отличный от вашего взгляд. Глубокий анализ и разрешение конфликта возможны, только для этого требуется зрелость и искусство работы с людьми. Такая конструктивность в разрешении конфликта (путем решения проблемы) способствует созданию атмосферы искренности, столь необходимой для успеха личности и компании в целом.

Таким образом, в сложных  ситуациях, где разнообразие подходов и точная информация являются существенным для  принятия здравого решения, появление конфликтующих мнений надо даже поощрять и управлять ситуацией, используя стиль решения проблемы. Другие стили тоже могут с успехом ограничивать или предотвращать конфликтные ситуации, но они не приведут к оптимальному решению вопроса, потому что не все точки зрения были изучены одинаково тщательно. Из   исследований известно, что высокоэффективные компании в конфликтных ситуациях пользовались стилем решения проблем больше, чем малоэффективные компании. В этих высокоэффективных организациях руководители открыто обсуждали свои расхождения во взглядах, не подчеркивая разногласий, но и не делая вида, что их вовсе не существует. Они искали решение пока, наконец, не находили его. Они также старались предотвратить или уменьшить назревание конфликта, концентрируя реальные полномочия принимать решения в тех подразделениях и уровнях управленческой иерархии, где сосредоточены наибольшие значения и информация о факторах, влияющих на решение. Хотя исследований в этой области еще не так много, ряд трудов подтверждает эффективность данного подхода  к управлению конфликтной ситуацией [8, С. 260]. 
 
Предложения по использованию этого стиля разрешения конфликта: 
 
1. Определите проблему  в категориях целей, а не решений; 
 
2. После того,  как проблема определена, определите решения, которые приемлемы для обеих сторон; 
 
3. Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны; 
 
4. Создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией; 
 
5. Во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнение другой стороны, а также сводя к минимуму проявление гнева и угроз.

2.3 Стрессы

«Стресс (англ. stress – «туго натянуть») – давление, напряжение. Это состояние напряжения, которое возникает у личности под влиянием сильных воздействий» [3, С. 278]. 
 
Стрессы бывают: физиологические, когда происходит сильное накопление критической массы усталости от стрессовых ситуаций, результат физического стресса – язва, астма, болезнь сердца и т.д., и психологические стрессы. Психологические делятся на информационные и эмоциональные. 
 
Информационные стрессы. Возникают при информационных перегрузках, когда человек не справляется указаниями, не успевает принимать решения и т.д.  
 
          Эмоциональные стрессы. Появляются, в основном, в ситуациях опасности, обиды и т.д.

 Выделяют две группы  факторов, вызывающих стресс.

Организационные факторы. Широко распространённой причиной стресса  в организациях является перегрузка, т.е. работнику поручено непомерное количество заданий. В этом случае возникает  беспокойство, чувство безнадёжности и материальных потерь.

Конфликт ролей возникает, когда работнику предъявляют  противоречивые требования, т.е. бывают ситуации, когда работник, с одной  стороны, хочет быть принят группой, и соблюдать требования руководства  – с другой. В результате возникают  чувства беспокойства и напряжения.

Неопределённость ролей  возникает, когда работник не уверен в том, что от него ожидают, В отличие  от конфликта ролей здесь требования не будут противоречивыми, но они  уклончивы и неопределенны.

Рис. 3 Факторы вызывающие стресс

Неинтересная работа –  четвёртый фактор стресса. Т.е. люди, имеющие более интересную работу, проявляют меньше беспокойства и  менее подвержены физическим недомоганиям.  

В дополнение к этим факторам стресс может возникнуть в результате плохих физических условий (температурный  режим, недостаток освещения, чрезмерный шум и т.п.). 
         В связи с тем, что стрессы неизбежны, менеджер, как руководитель, должен уметь управлять ими. «Есть два подхода к стрессам: 
1) внести изменения в менеджмент, чтобы устранить базу стрессов. Для этого надо оценивать способности, потребности, склонности работников четко определять зону полномочий и ответственности, использовать двустороннюю коммуникацию и т.д.; 
2) принимать конкретные меры индивидуального характера, разрабатывать программы по нейтрализации стрессов (медитация, расслабление, психоанализ, диета, тренинг и т.д.)» [3, С. 279].

2.4. Анализ конфликтов на примере отдельного подразделения

В компании, как и в  любой другой организации, существуют различные конфликты. И это отнюдь не всегда является отрицательным показателем, какой бы то ни было деятельности этой организации. Из некоторых конфликтов можно почерпнуть что-то положительное, с помощью них можно выявить  и исправить недостатки как системы  организации в целом, так и  разногласия между отдельными членами  коллектива. Причем изменения, которые  влечет само разрешение конфликта, не всегда могут быть направлены именно на улучшение ситуации, они могут просто нормализовать ее или привести к исходному состоянию.

Итак, рассмотрим несколько  примеров конфликтов, которые могут возникнуть в любой организации (В данном случая, привожу в пример салон, где я когда- то работала):

 
Пример №1 
 
Все мы знаем о том, что самой часто возникающей проблемой в любой организации есть и будет недовольство заработной платой. Конфликт происходит между работниками розницы и руководством, иначе говоря, это конфликт между личностью и группой.   

В одном салоне  возник такого рода конфликт, не проработав и полугода, работники устроили небольшую забастовку. Они отказывались работать, и если их заработная плата не увеличится - все попросят расчет.

Моё личное мнение об этом: все  работники прекрасно понимают, что  салон находится на стадии развития, и требуется лишь немного времени  для получения хороших результатов, о чем руководство не раз говорило. Перспективы очень велики, количество покупок увеличивается с каждым месяцем, следует лишь подождать.

Руководство провело небольшое  собрание, в котором обсудились все  проблемы касающиеся заработной платы. Были сказаны такие слова: «Как только вы выполните план, касающийся продаж, будет увеличена заработная плата». Но ими был поставлен акцент и  на то, что всех работников не так  трудно уволить, хоть они этого, и  не хотят. Им не трудно обучить новых  людей и работать с ними.

Психология человека устроена так, что давление, хоть и не совсем в мягкой форме, приводит к тому, что он начинает задумываться о ненужности конфликта и о том, что «зарплата не такая уж и маленькая».

Через два месяца зарплата действительно увеличилась, но также  были уволены зачинщики этого  конфликта, и заменены людьми с высокой  работоспособностью. 
 
Пример № 2

Другой пример основан  на «человеческом», субъективном аспекте  конфликта, то есть противоречия заложены в самих людях, их действиях, поступках  и поведении – чисто личностных неблагоприятных проявлениях. К  этим проявлениям относится склонность настаивать на своем мнении, категоричность суждений, импульсивность, неумение слушать  и убеждать, склонность к обвинению  партнера и многие другие отрицательные качества человека.

Менеджер офиса по работе с персоналом, при общении со своими подчиненными постоянно выказывал  своё недоброжелательное отношение  ко всем рабочим, постоянно высказывался в грубой форме. Такое поведение начальника отбивало всяческое желание рознице трудиться и не способствовало качественному и продуктивному труду работников.

В условиях существования  определенных сложностей при устройстве на работу и в силу своей скромности, работников долгое время не решались высказать претензии своему начальнику. Но такая ситуация продолжаться в  скрытой форме бесконечно не могла, и в какой-то момент претензии были частично высказаны.

Руководство узнало о негативной обстановке в рознице, и попыталось вывести на откровенный разговор две конфликтующие стороны. Но такое  решение ожидаемых результатов  не принесло. Руководство поставило  свое мнение так: «Хорошего, проверенного начальника найти не так-то легко, и если даже придет другой, не факт, что и он вам не понравится, тем самым вы все-таки должны найти взаимопонимание и попытаться работать сплоченно. Такая же просьба и к начальнику».

Из этого примера хорошо видно, что разрешить конфликт, возникший  из-за каких-то личностных проявлений, порой бывает сложнее, чем производственный. Так как его успешный исход  зависит не только от знаний руководителя и умения правильно вести себя в критической ситуации (анализ ситуации, управление ей, прогноз последствий, принятие оптимального решения, устранение отрицательных последствий), но и  от желания самих конфликтующих. 
 
Пример №3

На фирме упал объем  продаж. Использовав несколько методов стимулирования и не достигнув никаких результатов, менеджер решил  создать искусственный конфликт. На очередном собрании было заявлено, что руководство издало положение, в котором говорится о том, что в ближайшее время предполагается резкое сокращение штата магазина в связи с тем, что упал объем продаж и это привело к невозможности выплачивать зарплату всем сотрудникам. На основании оценки работы будут отобрано несколько лучших сотрудников, а все остальные будут уволены.

В результате этого между  сотрудниками возник межличностный  конфликт, результатом которого стало  резкое повышение продуктивности и  результативности труда. Все сотрудники наблюдали друг за другом и своевременно докладывали руководству о чьих-либо нарушениях. В конце месяца фирма  перевыполнила план в несколько  раз. А сотрудникам было заявлено, что на основании этого руководство  приняло решение не производить  увольнений.

Пример №4

На одной торговой точке  во время запланированной инвентаризации возник межгрупповой конфликт между  руководством и подчиненными. Начальство выявило расхождения за определенные дни месяца в проведении платежей между программами «1С» и «банковским терминалом» в размере 35000 рублей.

Руководством, сотрудникам  данного салона, было поставлено условие - «Если они в течение суток  не доказывают свою непричастность к  разнице суммы, эту сумму им придется погашать за свой счет».

Работники торговой точки  в течение дня подняли все  отчеты в электроном и распечатанном  виде и выявили, откуда взялась такая  сумма. Никакой недостачи на самом  деле и не было, просто начальство не внимательно просматривала ежедневные отчеты, которые им посылались на электронную  почту. Сотрудники салона составили  для них подробный отчет, где  был расписан каждый день о приходе  суммы за платежи на программу  «1С» и проведение суммы через  программу «Банковский терминал».

Выяснилось, что 35000 рублей пробитые по «1С» не прошли через «банковский терминал», так как отключился телефон и до конца рабочего дня не заработал. Поэтому эта сумма была проведена через программу на следующий день, когда работа сети была налажена (эта причина была ранее указана в отчете).