Организационная культура предпринимательства как основа его успеха

 Внутренняя среда организации  - третий источник организационной  культуры образуют специфические  внутренние факторы самой организации.  Например, развитие технологической  среды будет влиять на требования  компании к уровню квалификации  персонала, что, в свою очередь,  может отразиться на ее организационной  культуре. Высокотехнологичные компании  будут принимать на работу  квалифицированных специалистов, сформировавших  систему ценностей в процессе  предшествующей социализации. Такая  ситуация может привести к  формированию отдельных элементов  чужеродных субкультур, таких как  группы с различной идеологией  и системой ценностей, что значительно  усложнит развитие единой сильной  организационной культуры. Это повлияет  и на структуру власти в  организации: те группы, которые  непосредственно связаны с развитием  технологической среды, будут  обладать большей властью и,  таким образом, сформируют доминирующую  коалицию, ценности которой будут  определять организационную культуру  компании.

 К специфическим факторам  организации относится и отрасль,  в которой работает компания. Фирмы, принадлежащие одной отрасли,  функционируют в одной конкурентной  среде и схожем правовом пространстве, удовлетворяют одни и те же  потребности покупателей. Например, некоторые фирмы, выпускающие  косметическую продукцию, ориентируются  на личные продажи. Такие фирмы  имеют ограниченное число менеджеров, ориентируются лишь на незначительное  число четко разработанных правил, в большей степени опираются на харизматическое, а не на рациональное руководство, поощряют привлечение членов семьи к продаже товаров компании.

 Важную роль в формировании  организационной культуры играют  сдающиеся личности и важные  события в истории компании.

 Важные события в истории  организации также влияют на  верования и ценности сотрудников,  меняют отношение к компании  собственных сотрудников, конкурентов,  потребителей.

организационная культура коллектив

4.Особенности и принципы организационной  культуры

Специалисты выделяют две важные особенности  культуры:

1) Многоуровневость - поверхностный  уровень образует способ поведения  людей, ритуалы, эмблемы, дизайн, униформа, язык, лозунги пр. Промежуточный  уровень составляют укоренившиеся  ценности и верования. Глубинный  уровень представлен философией  фирмы;

2) Многогранность, многоаспектность - культура организации, во-первых, состоит из субкультур отдельных  подразделений или социальных, групп,  существующих под «крышей» общей  культуры (они могут конкретизировать  и развивать последнюю, могут  мирно существовать наряду с  ней, а могут ей противоречить). Во-вторых, организационная культура  включает субкультуры тех или  иных направлений и сторон  деятельности – предпринимательство,  управление, деловое общение, внутренние  взаимоотношения.

 Организационная культура может  быть оценена, проконтролирована,  управляема. Критериями анализа  организационной культуры являются  следующие показатели:

1. «Толщина» организационной культуры – относительная величина, показывающая удельный вес определяющей организационной культуры предприятия в общем количестве признаваемых членами организации культуру;

2. «Разделяемость взглядов» - показатель, характеризующий количество основных положений, норм, ценностных ориентаций, традиций и т.д., абсолютно принимаемых всеми членами организации;

3. «Широта» организационной культуры – величина, характеризующая количественное отношение членов организации, для которых данная организационная культура является доминирующей, к общему количеству членов организации;

4. Конфликт организационных культур – ситуация, в которой определяющей является не одна организационная культура, а две (три);

5. «Сила» организационной культуры – степень проявления организационной культуры и ее влияния на поведение персонала.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

5. Поддержание организационной  культуры

 

Организация растет за счет привлечения  новых членов приходящих из организаций  с другой культурой. Новые члены  организации, хотят они этого  или нет, приносят с собой груз прошлого опыта, в котором нередко  таятся «вирусы» других культур. Иммунитет  организации от подобных «инфекций» зависит от силы ее культуры, которая  определяется тремя моментами:

1) глубиной;

2) той степенью, в какой ее  разделяют члены организации;

3) ясностью приоритетов.

 Глубина организационной культуры определяется количеством и устойчивостью важнейших убеждений, разделяемых работниками.

 Культуры со многими уровнями убеждений и ценностей имеют сильное влияние на поведение людей. В некоторых культурах разделяемые убеждения, верования и ценности четко ранжированы. Их относительная важность и взаимосвязь не уменьшают роли каждой из них. В других культурах относительные приоритеты и связи между разделяемыми ценностями носят размытый характер. Четкая приоритетность убеждений оказывает больший эффект на поведение людей, так как они твердо знают, какая ценность должна преобладать в случае ценностного конфликта.

 

 Признаками сильной (высокой) организационной культуры являются:

- приоритет решения социальных  задач;

- готовность к разумному риску  и нововведениям;

- групповые формы принятия решений;

- ориентация на коллективные  стимулы;

- высокий уровень самоуправления, самопланирования, самоорганизации,  самоконтроля, самооценки.

 Сильная культура облегчает координацию и мотивацию. Менеджеры осуществляют воздействия, не прибегая к жестким административным процедурам. В то же время в такой культуре возможны конфликты: свободная критика часто переносится на личности, на руководство и порой переходит грань допустимого⁴.

 Слабая организационная культура связана с регламентацией, большим количеством инструкций. В такой культуре отсутствуют ясные представления о ценностях, убеждения относительно того, как можно достичь успеха, долгосрочные цели.

 Таким образом, сильная культура имеет более глубокие корни в сознании людей, она разделяется большим числом работников и в ней более четко определены приоритеты. Соответственно, такая культура имеет более глубокое влияние на работников организации. Сила организационной культуры определяется, по крайней мере, двумя важными факторами: степенью принятия членами организации основных ценностей компании и степенью их преданности этим ценностям.

 Среди методов поддержания организационной культуры следует отметить следующие:

1. Декларируемые менеджментом лозунги,  включающие миссию, цели, правила  и принципы организации, определяющие  ее отношение к своим членам  и обществу.

2. Ролевое моделирование, выражающееся  в ежедневном поведении менеджеров, их отношении и общении с  подчиненными. Лично демонстрируя  подчиненным поведенческие нормы  и концентрируя их внимание  на этом поведении, например, определенном  отношении к клиентам или умении  слушать других, менеджер помогает  формировать определенные аспекты  организационной культуры.

3. Внешние символы, включающие  систему поощрения статусные  символы, критерии, лежащие в основе  кадровых решений. Культура в  организации может проявляться  через систему наград и привилегий. Последние обычно привязаны к  определенным образцам поведения  и, таким образом, расставляют  для работников приоритеты и  указывают на ценности, имеющие  боль шее значение для отдельных  менеджеров и организации в  целом. В этом же направлении  работает система статусных позиций  организации. Так, распределение  привилегий (хороший кабинет, секретарь,  автомобиль и т.п.) указывает на  роли и поведение, более ценимые организацией⁵.

4. Истории, легенды, мифы и  обряды, связанные с возникновением  организации, ее основателями  или выдающимися членами.

 Многие верования и ценности, лежащие в основе культуры организации, выражаются не только через легенды и мифы, становящиеся частью организационного фольклора, но и через различные ритуалы, обряды, традиции и церемонии.

 К обрядам относятся стандартные и повторяющиеся мера приятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для оказания влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения.

 Ритуалы представляют собой систему обрядов; даже определенные управленческие решения могут становиться организационными обрядами, которые работники интерпретируют как часть организационной культуры. Такие обряды выступают как организованные и спланированные действия, имеющие важной «культурное» значение, их соблюдение влияет на самоопределение и лояльность работников своей организации.

5. Объекты (задачи, функции, показатели  и т.д.), являющиеся предметом постоянного  внимания менеджмента. То, на что  руководитель обращает внимание  и что он комментирует, очень  важно для формирования организационной  культуры. Это один из наиболее  сильных методов поддержания  культуры в организации, так  как своими повторяющимися действиями  менеджер дает знать работникам, что является важным и что  ожидается от них.

6. Поведение высшего руководства  в кризисных ситуациях. В данных  ситуациях менеджеры и их подчиненные  раскрывают для себя организационную  культуру в такой степени, в  которой они себе ее и не  представляли. Глубина и размах  кризиса могут потребовать от  организации либо усиления существующей  культуры, либо введения новых  ценностей и норм, меняющих ее  в определенной мере. Например, в  случае резкого сокращения спроса  на производимую продукцию у  организации есть две альтернативы: уволить часть работников, или  частично сократить рабочее время  при том же числе занятых.

7. Кадровая политика организации.  Кадровая политика, включающая принятие  на работу, продвижение и увольнение  работников является одним из  основных способов поддержания  культуры в организации. На  основе каких принципов руководство  регулирует весь кадровый процесс,  сразу становится видно по  движению сотрудников внутри  организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

6. Типология организационной культуры. Состояние организационной культуры на российских предприятиях

 

 Руководящие принципы культуры  предприятий находятся в прямой  зависимости от культуры окружающей  среды.

 В 60 – 80 г.г. ХХ столетия  были проведены значительные  исследования, доказавшие определяющую  роль национально - государственного  и этнического факторов в становлении  и функционировании культуры  предприятию Это привело к  тому, что в современной социологической  литературе получили довольно  широкое распространение типологии  организационных культур по национально  – государственному признаку. В  основе этих типологий лежат  важнейшие ценностные ориентации  и верования, характерные для  тех или иных национально –  государственных образований   и этнических общностей. Эти  ценностные ориентации и верования  напрямую связываются с господством  в данном обществе той или  иной разновидности религии.

 По мнению французских социологов  Р. Блейка и Ж. Мутона, в культурах  предприятий возможно два основных  вектора ценностных ориентаций:

    1) ориентация на продукцию,  эффективность и экономический  результат;

    2) ориентация на личность, удовлетворение ее потребностей, реализация ее возможностей и  способностей.

 В соответствии с этими  ориентациями, возможно существование  4-х основных типов культур:

    1) самая жизнеспособная  соединяет сильную ориентацию  на личность с сильной ориентацией  на эффективность;

    2) самая нежизнеспособная  соединяет слабую ориентацию  на личность со слабой ориентацией  на экономическую эффективность;

    3) промежуточная соединяет  сильную ориентацию на личность  и слабую ориентацию на экономическую  эффективность;

    4) промежуточная соединяет  сильную ориентацию на экономическую  эффективность и слабую ориентацию  на личность.

     И. Оучи (американский  специалист по проблеме менеджмента  и социологии организаций) предложил  свой вариант типологии ориентаций, которые базируются на различиях  в регуляции взаимодействий и  отношений. По Оучи, существуют  три наиболее распространенных  типа культуры предприятий:

1) рыночная; 2) бюрократическая; 3) клановая.

 В рыночной культуре господство  стоимостных отношений. Руководство  персоналом ориентируется, главным  образом, на рентабельность. Эффективность  деятельности определяется на  основе стоимостных показателей,  связанных прежде всего с издержками  производства. Предприятие основное  внимание уделяет проблеме снижения  издержек производства. Рыночные  механизмы довольно эффективны, и предприятия с данным типом  культуры могут довольно длительное  время функционировать нормально.

 Бюрократическая культура основывается  на системе власти, осуществляющей  регламентацию всей деятельности  предприятия в форме правил, инструкций  и процедур. Источник власти –  компетентность. Данная система  эффективна в стабильных хорошо  прогнозируемых ситуациях. В ситуации  возрастания неопределенности, в  моменты кризиса ее эффективность  падает.

 Клановую культуру рассматривают  не как альтернативную двум  другим, а как их дополнение. Клановая  культура может существовать  как внутри рыночной культуры, так и внутри бюрократической  культуры. Клановая культура распространяется  в неформальных организациях. Клан  формируется на основе какой  - либо разделяемой всеми его  членами системы ценностей. Эта  система ценностей не навязывается  извне, а создается самой организацией. Поэтому она более адаптивна  к изменяющимся ситуациям. В  отличае от правил и инструкций, ценности не строго регламентируют  действия, а лишь направляют их  в определенное русло. Это создает  большую степень свободы поведения,  а значит, и адаптации к изменяющимся  условиям.