Эффективность системы управления в организации

•  Текущий и стратегический контроль не увязаны между собой.

В одной компании довольно четко отслеживалось выполнение текущих поручений, однако годовые и квартальные планы проверялись эпизодически. В итоге и руководитель, и подчиненные забывали о каких-то задачах и имели постоянные «хвосты». Сроки выполнения важных дел переносились из месяца в месяц. Решение было найдено довольно простое: был введен специальный график, когда руководитель встречался с каждым подчиненным и тот отчитывался по своему долгосрочному плану.

•  Пристальное внимание к мелочам в сочетании с игнорированием важных вопросов, в итоге перекос в приоритетах и дезориентация исполнителей (что важно, а что менее важно).

Руководитель крупной  торговой компании любил лично разбираться  во всех делах фирмы. Так, он часами мог обсуждать на совещании вопрос о том, какую мебель закупить, какие  подарки сделать партнерам к  новому году, лично проверял работу уборщиц и т.д. В то же время, он все время откладывал обсуждение маркетинговой стратегии, ссылаясь на то, что сейчас не время и эти вопросы так просто не решают, не проверял, разработал ли отдел продаж систему скидок, не успевал изучить предложенные консультантами и клиентским отделом стандарты качественного обслуживания клиентов. Тем временем продажи компании падали, руководитель распекал подчиненных и не мог понять, в чем собственно дело.

Другой пример. Руководство  компании было «помешано» на трудовой дисциплине. Приход на работу и уход с работы строго фиксировались. По каждому факту опоздания было разбирательство, объяснительные записки и штрафы. За регулярные опоздания могли и уволить. Все выезды из офиса фиксировались в журнале местных командировок и строго проверялись. Больше в компании практически ничего не контролировалось. Постепенно сотрудники поняли, что самое главное – отсиживать на работе положенное время. Они подстроились и стали именно отсиживать. Производственные показатели стали постепенно ухудшаться.

•  Контроль не только своего уровня подчинения, но и всех подряд. В итоге снижается роль руководителей среднего звена, они превращаются в ненужную прослойку.

Крупная компания по выпуску  сувенирной продукции очень быстро набирала обороты и разрасталась. За 5 лет она выросла с пяти человек до 200. Однако руководитель продолжал контролировать практически весь персонал. На это уходило все его время, весь день был расписан с 9 утра до 9 вечера и состоял практически полностью из встреч с подчиненными и контроля их работы. В какой-то момент руководитель понял, что так дальше жить нельзя. Была проведена реструктуризация, появились руководители двух уровней: высшего и среднего звена. Напрямую первому лицу теперь подчинялось всего семь человек. Однако потребовалось около полугода, чтобы руководитель прекратил попытки контролировать подчиненных, минуя их непосредственных руководителей. Например, он мог вызвать дизайнера и заставить его продемонстрировать все свои работы за прошедший месяц. Естественно, что в таких условиях авторитет руководителей среднего звена падал, им было очень сложно поддерживать дисциплину в своих отделах. Когда директор это понял, он прекратил свои поползновения на чужую территорию, и в итоге выиграли все. У директора появилось время думать о развитии бизнеса, а руководители отделов стали добиваться лучших результатов по выполнению планов.

•  Контролируется только процесс, а результат не отслеживается.

Например, руководитель отдела телефонных продаж контролирует сколько звонков в день делают его сотрудники, однако не уделяет внимание тому, сколько сотрудники делают заказов. В итоге смещаются цели, вместо ориентации на заключение сделок, сотрудники заботятся о большем количестве звонков.

•  Контроль без каких-либо значимых санкций

Если по результатам  контроля выявлено несоответствие требуемому уровню, то за этим должны последовать  определенные выводы. Если же починенные видят, что независимо от того, выполняют  они поручения или нет, это  ни на что не влияет, то они начинают просто игнорировать контроль. «Ну не сделал, не успел, ну и что».

Система контроля

Для того, чтобы построить  именно систему контроля, нужно с  одной стороны, регламентировать процесс  контроля, придать ему планомерность, задать четкие правила, с другой стороны, использовать все адекватные ситуации виды (предварительный, текущий и заключительный) и инструменты контроля. Если система контроля не отлажена, резко увеличивается процент невыполненных решений.

Наиболее распространенные причины невыполнения решений следующие:

•  Решение не понято исполнителем, другими словами не был задействован предварительный контроль, и руководитель не проверил понимание задания.

•  Исполнитель не обладает достаточными знаниями, умения или навыками для выполнения задания. В таком случае либо неверно выбран исполнитель, либо на стадии предварительного контроля не выявлено, что исполнитель не обладает нужной квалификацией и ему требуется дополнительный инструктаж или обучение.

•  Исполнитель не хочет выполнять задание. В таком случае либо мы имеем дело с сознательным саботажем, либо исполнителю невыгодно выполнение задания. В обоих случаях дело в мотивации (в недостатке карающих мер в первом случае, и в недостатке стимулирующих мер во втором случае). Все это тоже должно быть выявлено либо на этапе предварительного контроля, либо в ходе текущего контроля.

•  Исполнитель забыл о задании. Значит, мы имеет дело с полным отсутствием контроля.

•  Бывает, что задание в принципе невозможно выполнить, для этого нет необходимых ресурсов. В таком случае причины невыполнения уже не в контроле, в системе планирования.

Система контроля позволяет  вовремя выявить все пороки решений (недостаток ресурсов для выполнения: временных, финансовых, компетентности, полномочий; неоднозначная трактовка решения) и исправить ситуацию.

Чтобы быть эффективной  система контроля должна быть неразрывно связана с системой планирования. Сначала определяются задачи, а затем контролируется их выполнение. Если не будет четких целей и задач, то контроль превращается в простой надзор.

 

Подведем итог. Без  контроля в управлении не обойтись. Однако, чтобы контроль действительно  приносил ощутимые результаты, нужно  приложить немало усилий. Построение системы контроля в организации задача сложная, комплексная. На ее решение у организаций обычно уходит не один год. Чтобы исправить все ошибки в системе контроля требуется не только время, но и терпение, а иногда и мужество. Но усилия окупаются: действующая система контроля предупреждает возникновение кризисов, обеспечивает полное владение ситуацией, а в случае успехов мобилизует на новые достижения.

 

 

 

 

 

 

Заключение

Любое предприятие, представляя собой целенаправленную  систему,  состоит из элементов – людей, имеющих собственные целевые установки,  и одновременно являющихся  частью  одной  или  более  целенаправленных   систем.   Качество функционирования и эффективность предприятия зависят  от  характера  влияния на него как составляющих элементов, так и  систем,  в  которые  оно  входит. Поэтому  необходимое  условие  эффективного  управления  заключается  прежде всего в максимальном достижении  согласованности  действий  всех  работников предприятия.

Используемые  управленцами  для  этого  средства  могут  широко варьировать в зависимости от культуры  данного  предприятия  и  принятого  в соответствии  с  ней  стиля  управления   Другими   словами,   эффективность организационной культуры опосредованным образом находит  свое  проявление  в эффективности управляющей подсистемы предприятия. Управляющая подсистема,  в свою очередь, существует и функционирует лишь во взаимосвязи  с  управляемой подсистемой, в результате  чего  создается  конечный  продукт  всей  системы управления  (системы  производства).  Следовательно,  эффективность  системы управления в определенной степени зависит от эффективности  функционирования mуправляющей подсистемы, в том числе и организационной культуры, и  вместе  с тем  характеризует  ее.  В  связи  с  этим,  мы  считаем,  что  для   оценки эффективности системы управления, а значит и  эффективности  организационной культуры, конечной целью которой является создание  и  реализация  на  рынке продукции  (услуг),  может  быть  в  полной   мере   использован   ресурсный показатель   эффективности – модифицированный   показатель   ресурсоотдачи.

Учитывающий  наряду  с  другими   факторами   рыночные   финансово-кредитные отношения и инфляционные процессы. Кроме  основного  обобщающего  показателя эффективности для  более  полной  оценки  организационной  культуры  следует применять   ряд   вспомогательных    показателей,    таких    как    уровень производственных связей, диапазон управления, степень стабильности кадров  и др. Для выработки мероприятий по повышению уровня  организационной  культуры следует определять относительную эффективность. Дело в том, что  возможность измерения эффективности организационной культуры еще  не  означает,  что  ее формирование идет в направлении к  идеалу.  Решить  эту  проблему  можно  на основе  проверки  соответствия  существующей  и   желаемой   организационной культуры, используя специальный показатель-  индекс  культуры,  отображающий взаимосвязь власти, правил поведения и ценностей  в  данной  организации.  В данном случае  организационная  культура  выступает  в  качестве  социальной стороны показателя эффективности управленческой деятельности предприятия.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список литературы

1. Виханский О.С., Наумов  А.И. «Менеджмент: человек, стратегия,  организация, процесс». М., 1995

2. Менеджмент: Учебник для вузов / М.М. Максимцов, А.В. Игнальева, М.А. Комаров и др.; Под ред. М.М. Максимцова, А.В. Игнатьевой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. - 343 с.

3. Файоль А., Эмерсон Т., Тейлор Ф., Форд Г. «Управление - это наука и искусство» - М: «Республика», 1992

4. Менеджмент (Современный российский менеджмент): Учебник / Под ред. Ф.М. Русинова и М.Л. Разу. – М.: ФБК-ПРЕСС, 1998. - 504 с.

5. Э.А. Курс менеджмента. Учебник для вузов. - М.: Издательство «Зерцало»,2000. - 448 с.