Этапы стратегического планирования в организации

 

     НЕГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ  УЧРЕЖДЕНИЕ

     ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО  ОБРАЗОВАНИЯ

     МЕЖДУНАРОДНАЯ АКАДЕМИЯ БИЗНЕСА И НОВЫХ ТЕХНОЛОГИЙ /МУБиНТ/ 

Кафедра общего и специального менеджмента 

по  дисциплине «Стратегический менеджмент» 

Тема: «Этапы стратегического планирования в организации»_________________________

________________________________________ 

Выполнил:  студент группы 1З4МН-31__

                                                                            Малыш Анастасия Валентиновна____     _____

                                 (подпись студента)

                                                 «_21_» ___мая____2010_ г.

                                                         Преподаватель: Усенко Е.И.

                                                                                               (должность, ученая степень)                                                                                 

                                                    (подпись руководителя)

                                                    «___» ________ 2010__ г. 

Оценка___________________________ 
 
 

                                                    Ярославль 2010

Введение  …………………………………………………………………………………..........................3

1. Определение миссии и целей организации ……………………………………………...5
2. Проблемы определения целей и миссии организации…………………………………..7
3. Анализ среды, включающий в себя сбор информации, анализ сильных и слабых сторон фирмы, а также ее потенциальных возможностей на основании имеющейся внешней и внутренней информации. ……………………………………………………………………………….11
4. Выбор стратегии………………………………………………………………………….14
5. Реализация стратегии ……………………………………………………………………17
6. Оценка и контроль выбранной (реализуемой) стратегии ……………………………..27

    Литература ………………………………………………………………………………………...29 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение 

    Термин  «стратегическое планирование»  появился на стыке 1960-70-х гг. для того, чтобы внести различия между текущим  планированием на уровне производства и планированием, осуществляемом на высшем уровне. Необходимость такого различия диктовалась переходом к новой модели развития организации в условиях меняющейся среды, обеспечения ее эффективной и устойчивой работы. Актуальность нового подхода

    определяют  следующие факторы:

1. Во второй половине ХХ века число задач, обусловленных внутренними и внешними изменениями, многократно возрастало. Многие из них не могли быть решены традиционными методами.
2. Расширялись географические рамки деятельности национальных экономик, бизнес приобрел международный характер.
3. Усилилась нестабильность внешней среды, что повысило вероятность внезапных стратегических изменений, их непредсказуемость.
4. Возросла цена расплаты за неверный стратегический выбор, за ошибки неверного прогноза для организаций, выбирающий безальтернативный путь планирования.

    Стратегическое  планирование пришло на смену долгосрочному. Его преимуществом явилось то, что пространство деятельности организации, предприятия стало более объемным, так как наряду с элементами внутренней среды, на которых основываются традиционные формы планирования стратегическое планирование включает в себя следующие аспекты: экономические, политические и социальные факторы, потребности покупателей, действия конкурентов, научно-технологические изменения и т.д. Долгосрочные цели предприятий в стратегическом планировании уже не являются отображением условий текущей деятельности отдельных предприятий, а оказываются результатом анализа изменений в его внешней и внутренней среде. Концепция стратегического планирования позволяет выработать комплекс методов и средств, обеспечивающих адаптацию предприятий к быстроменяющимся условиям, дает возможность своевременно на них реагировать.

    Планирование  занимает особое место в работе менеджера, поскольку оно предопределяет получение  оптимальных коммерческих результатов, главным из которых является высокая прибыль. Планирование представляет собой непрерывный процесс, стимулирующий творческое начало деятельности всего персонала предприятия.

    В более развернутой форме процесс  стратегического планирования включает в себя следующие пункты:

    1) определение миссии и целей организации;

    2) проблемы определения целей и миссии организации;

    3) анализ среды, включающий в себя сбор информации, анализ сильных и слабых сторон фирмы, а также ее потенциальных возможностей на основании имеющейся внешней и внутренней информации;

    4) выбор стратегии;

    5) реализация стратегии;

    6) оценка и контроль выбранной (реализуемой) стратегии. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1. Определение миссии и целей организации

    Целевая функция начинается с установления миссии предприятия, выражающей философию и смысл его существования.

    Миссия – это концептуальное намерение двигаться в определенном направлении. Обычно в ней детализируется статус предприятия, описываются основные принципы его работы, действительный намерения руководства, так же даётся определение самых важных характеристик предприятия.

    Важным условием формулирования миссии является понимание и принятие ее большинством сотрудников компании. Это обеспечит то, что цели и интересы отдельных лиц, участвующих в деятельности компании, будут подчинены целям компании как целого.

    Поэтому очень желательно в процесс разработки миссии вовлечь всех ключевых сотрудников компании. Это высшее руководство, начальники структурных подразделений (отделов, департаментов) и ведущие специалисты.

    Ниже приведен один из вариантов организации работ по выработке миссии для действующего предприятия:

    · Проведение вводного совещания для объяснения целей и задач работ.

    · Анкетирование ключевых сотрудников компании.

    · Обработка анкет и представление результатов анализа (нескольких формулировок миссии).

    · Уточнение основных положений.

    · Выбор окончательной формулировки миссии.

    · Проведение совещания для представления результатов работ.

    Если привлечение к этим работам всех ключевых сотрудников по каким-либо причинам нецелесообразно, можно ограничиться привлечением только высших руководителей (генеральным директором и его заместителями). В этом случае процедура остается той же, но проводится быстрее и с меньшим объёмом работ.

    Часто в литературе указывается, что разработка миссии должна проводиться на основе анализа внешней и внутренней среды:

    «Факторы, учитываемые при выработке миссии:

    история фирмы;

    существующий стиль поведения и способ действия собственников и управленческого персонала;

    состояние внешней и внутренней среды организации;

    ресурсы, которые фирма может привести в действие для достижения целей фирмы;

    отличительные особенности, которыми обладает организация».

    Это совершенно верно, однако представляется, что для анализа внешней среды необходимо иметь инструмент отсева ненужной информации (так называемой «нерелевантной» информации, то есть не имеющей отношения к поставленной задаче). Так как внешняя и внутренняя среда поставляют практически неограниченное количество информации, выделить из нее необходимую можно только с использованием так называемых «фильтров». Наиболее полезным из них является как раз миссия организации. Поэтому еще до начала целенаправленного анализа среды необходимо сформулировать предварительную формулировку миссии и затем уже уточнить ее в соответствии с результатами процесса разработки миссии. Предварительная формулировка может быть получена очень просто - необходимо сказать одним предложением то, чем занимается или хочет заниматься предприятие, например, «продает квартиры» или «выпускает стройматериалы».

    Иногда оказывается трудно, а подчас и невозможно сформулировать миссию организации. Это может свидетельствовать о том, что предприятие не сбалансировано, то есть не существует единых целей внутри организации, интересы различных групп находятся в конфликте, фирма «разрывается» между направлениями развития и принимаемые решения не направлены на достижение общекорпоративных целей. Такая ситуация может сложиться также в том случае, если существует несколько подразделений компании, двигающихся в различных направлениях, как герои басни И. Крылова «Лебедь, Рак и Щука».

    Определение целей.

    На следующем этапе процесса стратегического управления определяются стратегические цели организации. Определение целей - очень важный этап планирования, так как достижению этих целей будет подчинена вся последующая деятельность организации.

    Цель – это конкретизация миссии в организации в форме, доступной для управления процессом их реализации. Основные характеристики цели заключается в следующем:

    четкая ориентация на определенный интервал времени;

    конкретность и измеримость;

    непротиворечивость и согласованность с другими миссиями и ресурсами;

    адресность и контролируемость.

    Исходя из миссии и целей существования организации строятся стратегии развития и определяется политика организации.

    Цели организации определяются после получения формулировки миссии, то есть миссия, с одной стороны, дает возможность установить, какие цели необходимо поставить, чтобы деятельность предприятия соответствовала его миссии, а с другой, «отсекает» часть возможных целей.

    Установление целей переводит стратегическое видение и направление развития компании в конкретные задачи, связанные с производством и результатами деятельности фирмы. Цели являются обязательством управленческого аппарата добиться определенных результатов в установленное время.

    2.  Проблемы определения целей и миссии организации

    Неправильное формулирование миссии и целей приводит к тому, что, как заметил Питер Ф. Дракер, люди тратят время и силы на тщательное выполнение действий, которые не нужно было предпринимать вообще.

    Миссия любой организации — это ее социальное предназначение, то есть то, чего общество ждет от функционирования данной организации, а ждет оно, разумеется, удовлетворения каких-либо своих потребностей.

    Однако, кроме этой внешней цели, у любой организации имеется внутренняя цель — это то, что члены данной организации хотят получить для себя в результате своей деятельности. Для любой организации она заключается, как минимум, в обеспечении своего выживания, а как максимум — в повышении собственного благосостояния. Это предполагает стремление коммерческой организации к увеличению получаемой прибыли, а некоммерческой — к увеличению своих доходов либо за счет усиления дозволенной коммерческой деятельности, либо же за счет усилий по наращиванию объема финансирования со стороны государства, меценатов и иных благотворителей. Неразличение миссии и внутренней цели ведет к путанице как в теории, так и в практике менеджмента.

    Как же практический менеджмент определяет миссию и цели своих организаций?

    В литературе можно найти много формулировок, взятых из годовых отчетов различных фирм. Так, менеджеры фирмы "Х.П. Балмер Холдингс" считают, что их "миссия состоит в том, чтобы оставаться ведущей в мире компанией, производящей сидр". Но обществу в лице потребителей безразлично, является эта компания ведущей или нет, оно желает лишь того, чтобы данная фирма производила высококачественный и сравнительно дешевый сидр что и было бы правильной формулировкой ее миссии. А вот как компания определяет свои фирменные цели: