Эволюция управленческой мысли на примере компании Sony

Ротация  представляет собой метод самостоятельного обучения, при котором сотрудник временно перемещается на другую должность с целью приобретения новых навыков. Помимо чисто обучающего эффекта ротация оказывает положительное влияние на мотивацию сотрудника, помогает преодолевать стресс, вызываемый однообразными производственными функциями. Как правило перемещаются две категории работников фирмы: сборщики и проектировщики, кроме этого была неоднократно применена

Кроме инструктажа и ротации  кадров на анализируемом предприятии  широко используют так называемое обучение вне рабочего места, которое заключается  в чтении лекций, проведении мини-семинаров, направляющих сотрудников фирмы  при самостоятельном обучении.

Лекция является традиционным методов профессионального обучения на анализируемом предприятии. Лекция позволяет развить множество новых идей в течение одного занятия, сделать необходимые акценты. Лекции чрезвычайно эффективны с экономической точки зрения. В то же время практически отсутствует обратная связь, инструктор, как правило им выступает начальник одного из отделов или участка, не контролирует степень усвояемости материала и не может внести коррективы в ход обучения.

Самостоятельное обучение является наиболее простым видом обучения – для него не требуется ни инструктор, ни специальное помещение, ни определенное время – обучающийся учится там, тогда и так как ему удобно. Организации могут извлечь значительную пользу из самообучения при условии  разработки и предоставления сотрудникам эффективных вспомогательных средств – аудио и видео кассет, учебников, задачников, обучающих программ.

Стимулирование  персонала Для сохранения дисциплины и улучшения качества работы руководство фирмой, подобно японским компаниям, больше полагается на вознаграждение, чем на наказание. Вознаграждения выдаются за полезные предложения, за выдающиеся результаты в учебных курсах, за отличное выполнение обязанностей и за «преданность своему делу как образец для коллег». Эти вознаграждения бывают разных типов: грамоты, подарки или деньги и дополнительный отпуск.

Наказания делятся на выговоры, штрафы и увольнения. Увольнение допускается  в случаях воровства, принятия взяток, саботажа, жестокости, преднамеренного  неповиновения инструкциям старших. Фирма выпустила документ, озаглавленный  «Главные принципы». В нем выдвинуты  на первый план три принципа: искренность, дух оптимизма и конечная гармония. Этот официальный документ показывает, насколько серьезно сотрудники относятся  к своей работе.

Менеджеры «Sony» прибегают к мерам наказания крайне неохотно. В противовес тактики запугивания наказанием, руководство уделяет особое внимание самосознанию рабочих и поэтому использует «тактику лозунгов», побуждающих повысить дисциплину.

Такая позиция вполне объяснима: с одной стороны, каждый подчиненный  является индивидуумом и имеет право  на ошибку, с другой - правильная кадровая политика при приеме на работу «не  допустит» в фирму недобросовестного  работника, поскольку за него несет  полную ответственность тот, кто его принял на работу.

Управление персоналом становится стратегическим фактором из-за необходимости  гарантии пожизненного найма на анализируемом  предприятии, что является редким фактором в современной российской экономике.

Директором предприятия  совместно с начальниками отделов  разработаны премиальные схемы выплат. При этом:

1. Премии не являются слишком общими и распространенными ,поскольку в противном случае их будут воспринимать просто как часть обычной зарплаты в обычных условиях.
2. Премия всегда связана с личным вкладом работника в производство, будь то индивидуальная или групповая работа;
3. Работники чувствуют, что премия зависит дополнительных, а не нормативных усилий.
4. Дополнительные усилия работников, стимулированные премией покрывают затраты на выплату этих премий.

Обычным явлением, как в  Японии, на предприятии стало возрождение  доски почета на которой ежемесячно появляются фотографии особо отличившихся сотрудников с перечнем их заслуг. Своего рода соревнование. У работников появляется стремление попасть на это место, они прикладывают к этому больше усилий, в результате – уважение коллектива и возможность самореализации в дальнейшем.

Предприятие стремится повысить квалификационный уровень своих  сотрудников, чтобы успешнее держаться  на рынке и не сдавать позиций, поэтому оплачивает все возможные  курсы, семинары, в результате сотрудники вырастают в собственных глазах и работают с большей отдачей.

«Sony» выплачивает премии в размере до половины оклада особо отличившимся работникам по результатам работы за период – квартал, год. Применяется для материальной мотивации персонала на выполнение работ быстро и качественно. Работники стремятся повысить свое благосостояние и поэтому работают лучше, принося своей фирме большую прибыль и укрепляя ее. Ценные подарки служат роль отличительного знака для работника и побуждают его «биться» за него, кроме того – это престиж и материальное поощрение. Публичная похвала применяется для нематериального стимулирования работников управленческим персоналом организации. Цель – показать, что за работником наблюдают, радуются его успехам и выделяют среди остального персонала.

Принципы УЧР в “Sony”:

1. Рабочий достаточно  разумен, чтобы самостоятельно  увеличивать производительность  и качество своего труда. Иными словами, этот принцип подчеркивает то, что рабочий не глуп. По мнению японских менеджеров, рабочие – это наделенные способностями люди, которые могут вносить предложения по повышению производительности и качества труда. Менеджеры считают, что рабочие обладают определенной профессиональной подготовкой не только для того, чтобы выполнять конкретную работу, но и для того, чтобы усовершенствовать отдельные операции. Любое нововведение на японском заводе начинается с выяснения предложений рабочих по технологическим и организационным новациям. Японцы полагают, что любой, даже самый опытный инженер знает меньше о данном технологическом процессе, чем тот, кто его непосредственно выполняет.

Поэтому японские менеджеры  не стесняются обращаться к своим  подчиненным за советом.

Они разработали три административных метода, которые помогают претворить этот принцип в жизнь.

1. Кружки качества. Участвуя в них, рабочие вносят свои новаторские предложения. Эти кружки состоят из восьми человек и одного старшего и собираются раз в месяц с целью разработки программы повышения производительности труда. Членов кружков качества учат теории и практике управления, решению проблемных ситуаций, при которых возникает низкая производительность труда. На многих японских заводах число членов кружков качества достигает 90% всего количества рабочих. Они не только обучаются и повышают свою квалификацию, но и вносят новые предложения и способствуют развитию производства.

2. Практика стимулирования всех работников к совершенствованию профессиональных умений и навыков. Большинство молодых рабочих учатся на специальных вечерних курсах, а также перенимают опыт у своих старших коллег. Трудовые навыки передаются путем наблюдения и копирования. В Японии существует традиция, которая называется «минарай». Суть ее в том, что проводится наблюдение за опытными рабочими с целью освоения их навыков. В историческом прошлом в Японии было принято, чтобы ремесленник иногда работал замедленно и подмастерье мог перенять его приемы. В советской России такая традиция также существовала и называлась наставничеством. Однако японский минарай – явление более широкое. Японцы в целом предрасположены к помощи друг другу. Они не привыкли держать свои методы и приемы работы в тайне, а предпочитают учиться друг у друга по традиции минарай. В современной Японии к опытному рабочему прикрепляют новичка для обучения и помощи. Квалифицированный рабочий и ученик устанавливают прочную связь на всю жизнь. Ученик оказывается в долгу у наставника за то, что тот обучил его специальности. Учитель же пользуется почетом и уважением в обмен за обучение. Все рабочие обучались друг у друга, и поэтому им легко соблюдать традицию минарай. Многие японцы не доверяют официальному обучению в вузах или средних специальных заведениях, поскольку оно построено по западным образцам. Они считают, что официальное обучение дает только основы специальности и развивает общие способности, но научиться тому, что им действительно нужно, можно только в процессе работы и через индивидуальное обучение.

3. Практика перевода рабочих с одного рабочего места на другое. Ни один работник фирмы не остается на одном и том же рабочем месте до выхода на пенсию. Он повышает квалификацию, меняет специализацию и продвигается по служебной лестнице и получает, соответственно, большую зарплату, так как набирается больше опыта, совершенствует свои способности и приносит фирме больше пользы.

2. Рабочий стремится сделать свою работу лучше. Любой рабочий, доказавший, что он способен сделать больше и качественнее, получает самостоятельность в работе, премию и большую заработную плату. Таким образом японские менеджеры стимулируют непрерывное повышение квалификации своей рабочей силы. Если рабочий владеет несколькими техническими специальностями, то он способен работать и в других бригадах и подменять своих товарищей. Для реализации второго принципа японские менеджеры разработали два административных метода.

1. Пожизненный наем работников. Получив пожизненный наем, работники имеют возможность не беспокоиться о наличии работы и научиться многому из того, что будет способствовать увеличению прибылей их фирмы. Японские рабочие приветствуют изменения в технологии и не испытывают страха перед безработицей. Они не боятся быть замененными машиной, так как знают, что будут переучены для другой работы.

2. Премирование рабочих в случае повышения прибылей фирмы. В период спада, когда прибыли фирмы уменьшаются, все работники получают меньше. Однако в неблагоприятной экономической ситуации руководящий состав получает более урезанный процент оплаты, чем рабочие. Считается, что рабочие всегда делают со своей стороны максимум возможного и не следует их наказывать при снижении прибыли. За это прежде всего должны отвечать непосредственные руководители и администрация в целом. Именно на них должна возлагаться вина за просчеты и ошибки в экономической политике.

3. Рабочие образуют «семью». Японцы придерживаются идеи о том, что наниматели и наемные рабочие составляют единое социальное целое. Все члены фирмы имеют взаимные обязательства и выполняют свой общий долг перед обществом. Зарплата – это только один из видов вознаграждения. Другим видом является удовлетворение потребности в эмэ, т. е. потребности в поддержке и принадлежности к группе. Новичков всячески поддерживают, рабочие проводят время вместе после работы.

4. Группа важнее отдельной личности. Этот принцип основан на традиционной японской ценности: никто не должен быть эгоистичным и думать только о себе

 

 

 

 

 

Заключение.

 

В ходе проделанной работы, мы рассмотрели такие вопросы как принципы японского управления, в частности большое внимание было уделено управлению персоналом и управлению качеством. Было проведено сравнение этих принципов с принципа классических школ менеджмента, а также показана некая эволюционная связь между ними.

В результате этого, мы можем  сказать, что современное японское управление приобрело дух открытости, который позволил подчинить технологическое  развитие решению выдвигаемых самой  жизнью проблем. Данную систему управления можно рассматривать как синтез импортированных идей и культурных традиций. Японцы работают группой  более эффективно, чем европейцы, особенно когда перед ними поставлена сложная задача. Даже принятие решений  осуществляется в Японии путем группового консенсуса.

Кроме того, в Японии отвергают  личность как отдельного индивидуума, но проявляют уважение к мнению каждого. Японцы проявляют уважение не к месту, которое занимает тот или иной человек, а к тому, что конкретное он сделал в жизни, к его опыту. Повиновение в Японии принимает  форму полного подчинения. Это  не повредило таким культурным ценностям, как групповое сознание и уважение старших. Уважение и доверие сотрудников друг к другу – основной залог успеха их плодотворной и эффективной работы. Особенностью японского менеджмента и компании “Sony” в частности является четко выраженная ориентация на людей, будь то потребитель или сотрудник компании. Данная ориентация на потребности людей является сильным мотиватором к труду, благодаря которому во многом и стало возможно японское экономическое чудо.

В заключении хотелось бы также  отметить, что дальнейшее внимание к вопросу о проблеме японской модели управления необходимо в целях  более глубокого и обоснованного  разрешения частных актуальных проблем  тематики данного исследования.

 

 

 

 

 

 

 

 

Список литературы.

 

1. Котлер  Ф., Армстронг Г., Сондерс Д., Вонг В. Основы маркетинга: Пер. с англ.-2-е европ.изд.-К.;М.;СПб.: Издат.дом. «Вильямс», 1998.-105с.
2. И.В. Бородушко, В.В. Лукашевич. Основы менеджмента: учебник. - Юнити-Дана, 2012 г.;
3. Он-лайн учебники. Классификация школ управления (http://textb.net/102/3.html);
4. Зиновьев В.Н., Зиновьева И.В. Менеджмент: Учебное пособие. - Дашков и К, 2010 г.;
5. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 1992.;
6. Морита Акио. Сделано в Японии: история фирмы "Сони" / А. Морита, О. Г. Радынова, С. В. Щеглов, А. Ю. Юданов – М.: Прогресс. Универс, 1993 . – 408 с.
7. Исикава К. Японские методы управления качеством.- М.: Экономика, 1998. с.62