Эволюция управленческой мысли на примере компании Sony

“Одна из сильных сторон Sony состоит в том, что структура нашей компании не такая жесткая, чтобы она страдала синдромом ИНЗ – “изобретено не здесь”. Это выражение означает нежелание высокомерных управляющих признать идею, которую они не могут приписать себе в заслугу.

Хотя некоторые из наших  лучших идей исходят от седовласых руководителей, мы всегда черпали энергию  в нижних эшелонах, мы поощряли и  вознаграждали ее”.

 

5. Мудрость – не прерогатива руководства.

Морита считал, что каждый работник компании должен вносить свой посильный вклад в ее развитие. И под вкладом он подразумевал не только физический труд, но и ум. Он заставлял сотрудников думать, призывая делиться идеями о том, что можно улучшить. Вкупе с равенством работников всех уровней и системой поощрения сотрудников за идеи, позволяющие решить насущные проблемы компании в той или иной сфере это давало серьезнейшую мотивацию для всех сотрудников, поскольку любой из них в случае, если начальству понравились его/ее идеи, мог удостоится не только премии, но и повышения по службе.

“Компания ничего не достигнет, если взвалит всю умственную работу на руководство. Мы настаиваем на том, чтобы все наши работники вкладывали свой ум. Мы многое узнаем, выслушивая наших работников, потому, что мудрость не является прерогативой администрации”.

 

6. Право на ошибку.

В опыте, извлекаемом из ошибок, Морита видел серьезный потенциал для развития персонала. Он был противником категоричных мер, понимая, что наказаниями и упреками можно навсегда лишить сотрудника инициативы.

“Я всегда говорю нашим  людям: “Продолжайте работать и делайте  то, что считаете правильным. Если вы ошибетесь, вы извлечете из ошибки урок. Только не допускайте одну и ту же ошибку дважды”.

 

7. Улучшение связи и понимания между отделами.

Для улучшения связи между  отделами Морита делал временные перестановки в рамках компании: инженеры занимались вопросами сбыта, а технические специалисты торговали в магазинах Sony.

“У нас в “Сони” ученые время от времени принимают участие  в сбыте, потому что мы не хотим, чтобы  они жили в башне из слоновой кости. Я всегда считал, что они должны знать, что мы работаем в отрасли  с очень жестокой конкуренцией, и  должны иметь некоторый опыт борьбы на переднем крае в нашем бизнесе”.

 

8. Двойная выгода.

Чем сильнее разрасталась компания, тем чаще сотрудники уходили  в другие компании: кто-то не мог  реализоваться, а кто-то сработаться  с начальником. Понятно, что Мориту это не устраивало, и он нашел способ сделать так, чтобы у каждого сотрудника появилась возможность сменить работу, но внутри компании.

“Я начал издавать еженедельную газету компании, где мы публикуем  объявления о вакансиях в других отделах.

Мы получаем от этого двойную  выгоду: человек обычно находит работу, которая больше его удовлетворяет, а отдел кадров может выявить  потенциальные проблемы управляющих”.

 

9. Подготовка почвы.

Прежде чем сбыть новый  товар на рынок необходимо провести целый комплекс маркетинговых исследований для того, чтобы определить оптимальные  пути выхода на рынок и сбыта товара. Подготовительные работы были присущи  не только сбыту, но и другим стратегически-важным процессам.

“У японских садоводов  есть освященные временем приемы подготовки дерева к пересадке посредством  осторожного перевязывания корней на некоторое время, чтобы приспособить дерево к резким переменам.

Этот процесс требует терпения, но если вы все сделали правильно, вознаграждением станет здоровое дерево. Реклама и стимулирование сбыта принципиально нового товара имеет такое же важное значение”.

 

10. Обманчивость результата.

Принимая управленческие решения, Морита часто жертвовал настоящим ради будущего и ставил долгосрочную выгоду над краткосрочной прибылью. Он резко критиковал стремление западных менеджеров служить акционерам, а не клиентам и сотрудникам, и мерить эффективность бизнеса дивидендами.

“Менеджеры могут демонстрировать  прекрасные итоги и в то же время  погубить всю компанию, если они  не делают капиталовложений ради будущего.

Я считаю, что о качествах  менеджера надо судить по тому, как  хорошо он может организовать большое  число людей и насколько эффективно он может добиваться наилучших результатов  от каждого из них, сливая их в единое целое.

Вот что такое менеджмент. Он начинается не с итогов в балансовом отчете, которые могут быть сведены  сегодня с активным сальдо, а завтра с дефицитом”.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Сравнительная характеристика принципов управления Sony и классических.

 

Все принципы, перечисленные  выше, можно объединить в 4 больших  блока управленческих принципов: управления качеством, управление персоналом, управление производством, принятие управленческих решений. Разберем каждый из блоков принципов управления компанией «Sony» в отдельности. Эти принципы во многом схожи с нынешними принципами японского менеджмента, поскольку компания Акио Мориты, собственно, и разработала или усовершенствовала большинство из этих принципов.

1. Управление в производстве:

Хотя в основном классические школы делали упор на совершенствование  процессов производства в успехе достижения максимальной эффективности предприятия, японская корпорация решила больше экспериментировать и предлагать пользователям новые продукты. Однако, данная идея все равно базируется на принципах эффективности производства, поскольку в компании была разработана схема, когда новые продукты могут изготавливать на основе стандартных и простых наборов операций, что совсем не противоречит классическим принципам управления. Но с тем условием, что иногда эффективность производства может быть опущена в угоду инновациям, чего бы никогда не допустили ни Файоль, ни Форд.

2. Принятие управленческих решений:

Японцы обучаются также  умению организовывать коллективное принятие решений, которое способствует укреплению гармонии и группового партнерства. Этот метод называется в Японии ринги, и действует он следующим образом. Менеджер среднего или низшего уровня подготавливает проект (документ называется рингишо), где излагается проблема и намечается решение. Затем он знакомит с рингишо всех тех людей, которые будут его выполнять. Путем консультаций, компромиссов, поправок, доработок проект доводят до приемлемого для всех варианта. С помощью метода ринго менеджер, во-первых, вносит инновации в процесс производства, во-вторых, снимает психологические барьеры к ним, в-третьих, делает участников обсуждения проекта ответственными за его успех. 

 

 

3. Управление качеством:

Принцип всеобщего управления качеством возвел в абсолют принципы научного управления Тейлора и Форда. Тут каждый рабочий еще и сверхурочно  участвует в данном процессе. Во многом это стало возможным благодаря  религиозной составляющей, устоявшимся  традициям и принципам японской культуры. Такой добровольной самоотдачи рабочих не наблюдается нигде кроме Японии и по сей день. К тому же, квалификация персонала и менеджеров не оставляет никаких сомнений в успешности процессов управления качеством. Раньше важным требованием была только необходимая и достаточная квалификация менеджеров, сейчас же квалификации персонала не менее важна.

Комплексное управление качеством  проникает в сознание людей и  помогает выявить ложную информацию. Оно помогает фирмам избежать использование ошибочных данных о выпуске и реализации продукции. «Знание - сила» - вот лозунг комплексного управлением качеством.

Основные идеалы, воплощенные  в QC, можно кратко охарактеризовать так:

Люди, выполняющие индивидуальную работу, - настоящие в ней специалисты. Существует множество деталей в  работе, выполняемых неправильно, и  профессионалы могут внести ценное предложение по устранению трудностей и улучшению системы производства.

Рабочие наделены умом и  воображением. Они обладают доскональным знанием работы и соответственно мастерством. Они стремятся к  успеху и не боятся ответственной  работы. Если их обучать непосредственной ответственности за качество своей  работы, можно получить взрыв творческой активности в организации.

Кружок качества - это  не механическая машина, а непрерывный  процесс. Он имеет две отличительные, но дополняющие друг друга черты. С одной стороны, это образовательный  и познавательный процесс. С другой стороны, это процесс, который содействует  участию рабочих в мероприятиях, затрагивающих их повседневную работу.

Это обеспечивает основу для  взаимного сотрудничества менеджмента и рабочих.  
Мы можем констатировать, что для японцев естественной потребностью каждого человека является достижения совершенства в работе. Если над ним осуществлять правильное руководство и поощрять, он может совершенствовать свою работу бесконечно.

Комплексное управление качеством  проникает в сознание людей и  помогает выявить ложную информацию. Оно помогает фирмам избежать использование ошибочных данных о выпуске и реализации продукции.

Качество на анализируемом  предприятии закладывается на каждом этапе, в каждом процессе и тем самым фирма добивается полностью бездефектного производства. Это достигается путем управления технологическим процессом. Недостаточно просто обнаружить дефекты и устранять их. Необходимо определить причины, которые вызывают эти дефекты. Комплексное управление качеством может помочь рабочим выявить, а затем и устранить эти причины.

Комплексное управление качеством  вскрывает каналы связи внутри фирмы, давая приток свежего воздуха. Комплексное  управление качеством позволяет  обнаружить отказ, прежде чем он приведет к катастрофе, поскольку все привыкли говорить откровенно, помогать друг другу. Черта японского управления.

Комплексное управление качеством  дает возможность отделу продаж и  производственному отделу умело  и точно следовать меняющимся вкусам и позициям заказчика, с тем, чтобы выпускаемая продукция  последовательно удовлетворяла  их запросам.

 

4. Управление человеческими ресурсами:

Набор и отбор  персонала. К средствам внешнего набора на анализируемом предприятии относятся: публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству и к фирмам, поставляющим руководящие кадры, направление заключивших контракт людей на специальные курсы при колледжах.

Тем не менее, “Sony” предпочитает проводить отбор в основном внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме. Согласно теории ожиданий в отношении мотивации можно полагать, что если работники верят в существование зависимости их служебного роста от степени эффективности работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде. Возможным недостатком подхода к решению проблемы исключительно за счет внутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою.

Отбор кадров – на этом этапе при управлении планированием кадров руководство: начальники отделов и участка, отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев выбирается человек, имеющий наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Если должность относится к разряду таких, где определяющим фактором являются технические знания (проектировщик, сборщик), то наиболее важное значение, имеют образование и предшествующая деятельность в данной сфере. Эффективный отбор кандидатов представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов. Как в Японии.

Обучение персонала. Основными методами обучения на рабочем месте являются: инструктаж, ротация, ученичество и наставничество.

Инструктаж представляет собой разъяснение и демонстрацию приемов работы непосредственно  на рабочем месте и проводится как сотрудником, давно выполняющим  данные функции, так и специально подготовленным инструктором. На нашем  предприятии эту функцию выполняет  заместитель начальника производственного  участка. Инструктаж является, как правило, непродолжительным, ориентированным  на освоение конкретных операций или  процедур, входящих в круг профессиональных обязанностей обучающегося: сборщика и проектировщика. Инструктаж на рабочем  месте является недорогим и эффективным  средством развития простых технических навыков.