Шпаргалка по "Основы менеджмента"

В свою очередь, каждая из этих целей может быть декомпозирована на цели следующего, более низкого уровня. В основе декомпозиции могут лежать различные основания, например, по областям деятельности, а внутри областей – по подобластям, по элементам организационной структуры, по региональной структуре системы и т. д.

Один из основных принципов построения дерева целей – полнота редукции: каждая цель данного уровня должна быть представлена в виде подцелей следующего уровня таким образом, чтобы их совокупность полностью определяла понятие исходной цели. Исключение хотя бы одной подцели лишает полноты или меняет само понятие исходной цели.

Критерии целеполагания.

Для количественной оценки степени достижения цели используются. В этом смысле критерии можно рассматривать как количественные модели качественных целей.

Самая известная и распространенная методика— применение так называемых SMART-критериев, которым должны соответствовать цели.

Аббревиатура SMART расшифровывается следующим образом:

Specific — конкретный,

Measurable — измеримый,

Attainable — достижимый,

Relevant — значимый,

Time-bounded — обозначенный во времени.

На практике чаще всего используются такие критерии:

проценты или соотношения;

-внешние стандарты;

-частота события (например, критерием успешности работы сотрудника может служить повторное обращение к нему клиентов);

-средние показатели ;

-время (когда нужно получить результат за определенный срок, к примеру — увеличить продажи на 50% за год);

-запреты (специфический критерий: если, например, поставлена цель минимизации брака, то устанавливают его граничный процент);

-соответствие корпоративным стандартам (если в компании действуют стандарты выполнения работы, то критерий — выполнение работы согласно нормативному документу);

-утверждение у руководства (если установлен критерий — руководство должно одобрить результаты работы, то подчиненные будут стремиться к обратной связи с начальником в процессе ее выполнения. Пример постановки задачи: разработать проект за две недели. Критерий — «утвердить у меня»).

 

 

 

 

3. Стратегии интеграции.

Под интеграцией понимается установление таких взаимоотношений между предприятиями (юридическими лицами), которые обеспечивают долгосрочное сближение генеральных целей интегрирующего и интегрируемого предприятий.

К группе эталонных стратегий относятся стратегии бизнеса, связанные с расширением фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интеграции (или стратегиями интегрированного роста). Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может реализовать стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост, как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Стратегии интеграционного роста предполагают расширение фирмы путем добавления новых структур. Обычно эти стратегии используют фирмы, находящиеся на высоком уровне развития бизнеса и не имеющие возможности осуществлять стратегии концентрированного роста.

Стратегия регрессивной интеграции направлена на развитие фирмы за счет приобретения поставщиков или усиления контроля над ними, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Реализовав эту стратегию, фирма может уменьшить зависимость от поставщиков и колебания цен.

Стратегия прогрессивной интеграции  выражается в развитии фирмы за счет приобретения или усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечными потребителями, т. е. над системами распределения и продажи (склады, транспортировка, розничная сеть).

 Стратегия выгодна тогда, когда  посреднические услуги слишком  расширены или фирма не может  найти посредников с качественным  уровнем работы.

         Стратегия горизонтальной интеграции основана на действиях фирмы по поглощению или постановке под более жесткий контроль предприятий - конкурентов на рынке фирмы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4. Ситуационный анализ: сущность, принципы.

Ситуационный анализ - это комплексные технологии подготовки, принятия и реализации управленческого решения, в основе которых анализ отдельно взятой управленческой ситуации.

     Ситуационный анализ  является в некотором смысле  противоположностью стратегическому управлению.     Действительно, стратегическое управление идет от глобального представления организации, ее целей и способов их достижения, которые в дальнейшем конкретизируются, детализируются, воплощаются в виде планов и заданий.   Ситуационный анализ в противоположность технологиям стратегического управления идет от конкретных ситуаций, проблем, возникающих в реальной деятельности организации, по которым должно быть принято управленческое решение.     Таким образом, если технологии стратегического управления ориентированы на движение управленческой мысли от общего к конкретному, то технологии ситуационного анализа -- от конкретного к общему.

     Центральную роль при ситуационном подходе играет определение ситуационных переменных. Они - ключ к пониманию ситуации, а значит, к принятию эффективных управленческих решений.

Задача установления всех факторов, влияющих на развитие ситуации, является лишенной смысла потому, что сколько-нибудь полный, доведенный до конечной логической точки анализ ситуации становится практически невозможным. Все связи и взаимодействия факторов проследить невозможно. Трудоемкость анализа резко возрастает. Качество получаемого результата в силу перечисленных выше причин не повышается, а снижается.

     Поэтому одной из  основных задач ситуационного анализа является установление не всех, а именно основных факторов, оказывающих существенное влияние на развитие ситуации, и отбрасывание тех факторов, которые существенного влияния оказать не могут.

Принципы ситуационного управления и ситуационного анализа.

1. Принцип компетентности руководства.

2. Принцип отсутствия прецедентов. Ни одна управленческая ситуация, какой бы стандартной она ни  казалась, не может быть абсолютно  похожей ни на одну ситуацию, которая имела место в прошлом.

3. Принцип взаимосвязи ситуационных переменных. Все факторы ситуации составляют единое целое, некую систему и поэтому так или иначе влияют друг на друга.

4. Принцип двойственного влияния  факторов. Ситуационные факторы  обладают разными, порой даже  противоречивыми характеристиками.

5. Принцип непрерывности изменений. Изменения в организации и  ее внешнем окружении, так или  иначе, происходят постоянно.

6. Принцип необратимости изменений. Всякое изменение ставит организацию  на новую (более высокую или  более низкую) ступень развития.

7. Принцип быстрой реакции. Постоянное  изменение ситуационных переменных  требует непрерывной выработки  управленческих решений, направленных  на адаптацию организации к  этим изменениям.

8. Принцип наличия предпосылок  к изменениям.

9. Принцип приоритетности человеческого  фактора. Принимая решение, руководитель  прежде всего должен учитывать  его влияние на трудовой коллектив.

10. Принцип оптимального соотношения  результатов и затрат. Критерием  оптимальности в данном случае  является наибольшее приближение организации к поставленным целям.

11. Принцип априорного решения. Хороший руководитель должен  уметь не только правильно  оценивать ситуацию и своевременно  реагировать на ее изменение, но и предвидеть возможные  изменения этой ситуации.

Все принципы ситуационного управления реализуются во взаимодействии. Их сочетание зависит от конкретных условий деятельности организации, состояния внешней и внутренней среды, личных качеств руководителя и некоторых других факторов.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

5. Метод портфельного  анализа и используемые при  его применении стратегические  матрицы.

Портфельный анализ – это инструмент сравнительного анализа стратегических бизнес-единиц компании для определения их относительной приоритетности при распределении инвестиционных ресурсов, а также получения в первом приближении типовых стратегических рекомендаций. Портфельный анализ является важным этапом разработки маркетинговой стратегии.

Суть портфельного анализа заключается в том, что компания рассматривается как совокупность стратегических бизнес-единиц, каждая из которых относительно самостоятельна. Цель портфельного анализа – согласование стратегий и наиболее эффективное использование имеющихся инвестиционных ресурсов с точки зрения достижения устойчивого положения компании в целом и роста финансовых результатов.

Для наиболее эффективного распределения инвестиционных ресурсов между стратегическими бизнес-единицами, необходимо оценить потенциальную рентабельность, риски и стратегические перспективы развития каждой из них. В общем случае портфельный анализ построен на правиле, что чем выше потенциал развития бизнес-единицы (рост продаж и прибыли) и чем ниже риски – тем выгоднее для компании в целом инвестирование в развитие этой бизнес-единицы. Инвестиционные ресурсы при этом могут быть как внешние, так и внутренние (прибыль других бизнес-единиц).

 

Наиболее распространенным методами портфельного анализа являются матричные методы. Матрицы для портфельного анализа обычно являются двумерными таблицами (известна лишь одна трехмерная матрица стратегического анализа – вариация матрицы Ансофа), где по осям откладываются пограничные значения рассматриваемых факторов (важное условие: между факторами не должно быть строгой функциональной зависимости. Квадранты образуются пересечением пограничных значений обоих факторов. Попадание бизнес-единиц в тот или иной квадрант означает применимость к ним типовых стратегических рекомендаций.

Наиболее известные матрицы для портфельного анализа:

-Матрица БКГ (BCG) – Анализ темпов роста и доли рынка

-Матрица МКК (MCC) – Анализ соответствия бизнеса миссии предприятия и его ключевым компетенциям

-Матрица GE/McKinsey – Анализ сравнительной привлекательности рынка и конкурентоспособности бизнеса

-Матрица Shell - Анализ привлекательности ресурсоемкой отрасли в зависимости от конкурентоспособности

-Матрица Ансофа - Анализ стратегии по отношению к рынкам и продуктам

-Матрица ADL - Анализ жизненного цикла отрасли и относительного положения на рынке.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

6. Принципы разработки стратегии фирмы.

Любая стратегия включает общие принципы, на основе которых менеджеры данной организации могут принимать взаимоувязанные решения, призванные обеспечить координированное и упорядоченное достижение целей в долгосрочном периоде.

Выделяют различные группы таких принципов (правил):

1.   Правила, используемые при  оценке результатов деятельности  фирмы в настоящем и в перспективе. Качественную сторону критериев  оценки обычно называют ориентиром, а количественное содержание  – заданием.

2.   Правила, по которым складываются  отношения фирмы с ее внешней  средой, определяющие: какие виды  продукции и технологии она  будет разрабатывать, куда и кому  сбывать свои изделия, каким образом  добиваться превосходства над  конкурентами. Это набор правил называется продуктово-рыночной стратегией или стратегией бизнеса.

3.   Правила, по которым устанавливаются  отношения и процедуры внутри  организации. Их нередко называют  организационной концепцией.

4.   Правила, по которым фирма  ведет свою повседневную деятельность, называемые основными оперативными приемами.

И.Ансофф выделил основные принципиальные особенности стратегии:

1.   Процесс выработки стратегии  не завершается каким-либо немедленным  действием. Обычно он заканчивается  установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.

2.   Сформулированная стратегия  должна быть использована для  разработки стратегических проектов  методом поиска. Роль стратегии  в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.

3.   Необходимость в стратегии  отпадает, как только реальный  ход развития выведет организацию  на желательные события.