Шпаргалка по "Основы менеджмента"

Фазы развития профессионала. Этап карьеры (как точка на временной оси) не всегда связан с этапом профессионального развития. Человек, находящийся на этапе продвижения, в рамках другой профессии может не быть еще высоким профессионалом. Поэтому важно разделять этап карьеры (временной период развития личности) и фазы развития профессионала (периоды овладения деятельностью).

Планирование карьеры. Одно из направлений кадровой работы в организации, ориентированное на определение стратегии и этапов развития и продвижения специалистов, планирование карьеры.

Это процесс сопоставления потенциальных возможностей, способностей и целей человека с требованиями организации, стратегией и планами ее развития, выражающийся в составлении программы профессионального и должностного роста.

 

    

 

 

 

4. Управление  изменениями  и нововведениями в организации.

Управление изменениями в организации следует рассматривать в двух аспектах: тактическом и стратегическом. С тактической точки зрения управление изменениями означает возможность провести их в адекватные сроки, достичь поставленных целей, снизить сопротивление изменениям, повысить к ним адаптацию работников. В стратегическом контексте управление изменениями означает включение постоянных изменений в практику управления настолько, чтобы они стали привычными и ожидаемыми для всего персонала организации, а их временное отсутствие вызывало бы тревогу и беспокойство. Именно обеспечение стратегического управления изменениями может привести к существенному повышению конкурентоспособности организации.

Управление изменениями может быть реализовано на основе двух принципиальных подходов:

1,Реактивный подход — позволяет реагировать на происходящие события, адаптироваться к переменам, смягчать их последствия. При этом имеет место временной интервал отставания внутренних изменений в ответ на внешние воздействия, что может привести к потере конкурентных позиций организации.

2,Проактивный (превентивный) подход — дает возможность предвидеть события во внешней среде, опережать их и самим инициировать перемены. В этом случае роль менеджера заключается в проведении постоянных организационных изменений, позволяющих правлять самой «судьбой» организации. Такой подход позволяет кардинально управлять изменениями.

 

Изменения по периодичности делят на разовые и многоступенчатые; по отношению персонала — на положительно воспринимаемые большинством персонала и отрицательно воспринимаемые.

Основными объектами организационных изменений и нововведений являются:

-цели деятельности персонала и организации в целом;

-структура управления организацией;

-технология и задачи трудовой деятельности персонала;

-состав персонала.

Одной из составляющих частей внедрения нововведений является освоение организацией новой идеи. Автору идеи необходимо:

выявить заинтересованность группы в этой идее, включая последствия нововведения для группы, размер группы, разброс мнений в пределах группы и т.д.;

разработать стратегию достижения поставленной цели;

определить альтернативные стратегии;

окончательно выбрать стратегию действия;

составить конкретный детализированный план действий.

Людям свойственно настороженно-негативное отношение ко всем изменениям, так как нововведение обычно представляет потенциальную угрозу привычкам, образу мышления, статусу и т.д. При нововведении организация работы с людьми осуществляется в соответствии с принципами:

информирования о существе проблемы;

предварительной оценки (информирование на подготовительной стадии о необходимых усилиях, прогнозируемых трудностях, проблемах);

инициативы снизу (необходимо распределять ответственность за успешность внедрения на всех уровнях);

индивидуальной компенсации (переобучение, психологический тренинг и т.д.). 

 

 

 

 

 

 

 

 

5. Поведенческий маркетинг.

Поведенческий маркетинг в деятельности организации — это деятельность по управлению поведением индивидов, групп и организации в целом при их взаимодействии с субъектами рынка на основе принципов маркетинга.

Поведенческий маркетинг ориентирует деятельность всех структурных элементов организации на рыночные потребности. Поведенческий маркетинг определяет рынок как взаимодействие всех факторов окружающей среды, влияющих на результаты деятельности организации.

Предвидеть развитие ситуации, адаптироваться к изменениям — значит развиваться, конкурировать, добиваться успеха. Успешное существование возможно только с учетом сложнейших переплетений изменчивых внешней и внутренней сред организации, глобальных тенденций развития общества. Менеджмент — это системный, комплексный, мировоззренческий подход к управлению организациями. Маркетинг, являясь интегрирующей функцией менеджмента, обеспечивает комплексность использования отдельных управленческих действий и инструментов в процессе рыночной деятельности организации. Данный принцип предполагает отказ от понимания маркетинга как суммы дискретных акций по продвижению на рынок товаров и услуг.

Поведенческий маркетинг оказывает значительное влияние на организационное поведение, что отражается в системе взаимоотношений организации:

-во внешней среде (с потребителями, поставщиками, посредниками, конкурентами, партнерами, собственниками, органами управления, общественностью);

-во внутренней среде (внутриличностные, межличностные, межгрупповые, личностно-групповые, внутриорганизационные отношения).

Маркетинговый подход в организационном поведении реализуется на основе ситуационного подхода, т.е. с учетом синергетического взаимодействия (в каждый момент) всех факторов внешней и внутренней среды организации.

В основе поведенческого маркетинга лежит клиенто-ориентированная идеология, определяющая поведение персонала и организации в целом.

Признаки поведенческого маркетинга:

-рыночная ориентация организации;

-имиджевые регуляторы поведения;

-поведение организации по отношению к клиентам;

-социально-ответственный маркетинг;

-маркетинговая поведенческая среда.

Главная задача поведенческого маркетинга состоит в формировании маркетинговой поведенческой среды, основанной на маркетинговой ориентации. Решение этой задачи зависит от поведенческой ориентации персонала организации (линейных и функциональных руководителей, специалистов, рядовых исполнителей).

Поведенческий маркетинг организационного поведения является наиболее эффективным направлением поведенческой ориентации персонала, позволяющим достичь эффективного организационного развития на основе полного и всестороннего удовлетворения потребностей рынка.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

6. Организационное поведение в системе международного бизнеса.

По мере понимания того, что мир бизнеса становится теснее, начали сознавать, что организационное поведение играет важную роль в процессе глобализации. Прямой перенос теорий и методов управления человеческими ресурсами из одной страны в другую несет в себе как преимущества, так и проблемы. Современные менеджеры должны приобретать как

языковые, так и межкультурные навыки в общении с людьми.

Менеджер,  работающий  в  новой  культуре,  сталкивается  с  рядом препятствий, к которым относятся:

•  культурные различия (язык, религия, ценности, обычаи). Дж. В. Ньюстрем и К. Дэвис классифицируют культуры как культуры высокого контекста, где особое значение придается личным отношениям(Китай, Корея, Япония) и культуры низкого контекста, где принято  полагаться  на  письменные  нормы  и  юридические  документы (Германия, США, Скандинавские страны);

узость взглядов, т.е. стремление использовать привычные образцы поведения, ориентируясь на собственные представления, не пытаясь осознать различия между культурами разных стран;

•  этноцентризм, т.е. предрасположенность людей оценивать условия своей культуры как наиболее предпочтительные;

•  культурный шок, т.е. ощущение растерянности, опасности, тревоги,  вызванное  новой  окружающей  средой.  Неподготовленные  сотрудники воспринимают  новую среду как хаотичную и, в некоторой степени, подавляющую.

 

В новом тысячелетии традиционные навыки менеджеров становятся недостаточными для работы в международном бизнесе. Специалисты по организационному поведению считают, что менеджер транснациональной корпорации должен обладать следующими навыками:

1) понимать условия ведения бизнеса  в мировом масштабе, с глобальной  точки зрения, а не с позиции  одной страны;

2) обладать знаниями о многих культурах, вкусах, тенденциях, технологиях и подходах к ведению бизнеса;

3) уметь работать с представителями  разных культур одновременно;

4) быть  способным  не  только  адаптироваться  к  жизни  в  других

культурах, но также владеть навыками межкультурного общения, совершая  регулярные  деловые  поездки  и  ежедневно  взаимодействуя  с  иностранными коллегами и клиентами по всему миру;

5) общаться с иностранными коллегами, как с равными, а не в рамках  отчетливо заданной структурной  или культурной иерархии или подчинения.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Стратегический менеджмент

1. Основные элементы  стратегии. Методы выбора стратегии.

Одно из определений, которое все еще широко цитируется, было положено профессором Чандлером из Харвардской бизнес-школы в 1962 году: Стратегия есть определение основных долгосрочных целей и задач организации, принятие курса действий и размещение ресурсов, необходимых для выполнения этих целей.

Определение Чандлера можно назвать удачным, т.к. в нем определена суть «хорошей стратегии», т.о. можно выделить три существенных элемента стратегии:

1) Определение основных долгосрочных  целей имеет отношение к концептуализации  логически последовательных и  достижимых стратегических целей. Нет целей – нет действий;

2) Принятие курса действий относится к действиям, направленным на достижение предварительно поставленных целей;

3) Размещение ресурсов связано  с возможными затратами, которые  необходимы для достижения поставленных  целей. Если действия не поддерживаются  соответствующими ресурсами, тогда цель не будет достигнута.

По Г. Минцберг существуют пять элементов стратегии:

1. стратегия как план;
2. стратегия как позиция;
3. стратегия как приём;
4. стратегия как паттерн действий;
5. стратегия как перспектива.

Существуют различные методы выбора стратегий.

Широко распространена Матрица BCG (разработчик — Бостонская консалтинговая группа, 1973). С ее помощью можно определить положения компании и ее изделий с учетом возможностей отрасли. Показателями, формирующими оценочную матрицу, являются темп роста производства и контролируемая данным предприятием доля рынка;

SWOT-анализ позволяет установить связь между сильными и слабыми сторонами фирмы и внешними угрозами и возможностями, т. е. связь между внутренней и внешней средой компании.

метод "Мак-Кинси" (матричный): основными оценочными показателями служат конкурентная позиция предприятия (слабая, средняя, сильная) и привлекательность рынка (аналогичные три оценки).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Принципы построения  дерева целей и критерии целеполагания.

Целеполагание (англ. targeting)– это определение и установка целей, в какой-либо деятельности. В менеджменте – один из важных этапов стратегического бизнес-планирования.

Для построения целей в менеджменте используется известный принцип из общественных наук – так называемое дерево целей, схожее с пирамидой потребностей Маслоу. Вершина в данном случае – это общая цель компании. Формирование следующих уровней складывается таким образом, чтобы обеспечить достижение целей более высокого уровня. Каждый такой уровень пирамиды-дерева описывает не способ достижения цели, а конкретный конечный результат, выраженный каким-либо показателем. В любом случае, иерархия целей напрямую связана со структурой предприятия и с ее особенностями.

Принципы построения дерева целей.

Построение дерева целей идет «сверху вниз», то есть от общих целей к частным, путем их декомпозиции и редукции. Так, достижение главной цели обеспечивается за счет реализации целей первого уровня.