Шпаргалка по "Менеджменту"

44. Маркетинг персонала

Маркетинг персонала (МП) - вид управленческой деятельности, направленной на долговременное обеспечение организации человеческими ресурсами. Эти ресурсы образуют стратегический потенциал, с помощью которого возможно решение конкретных целевых задач.

МП включает следующие понятийные элементы:

- маркетинг  как основной принцип управления, ориентированного на рынок,

- маркетинг  как метод систематизированного  поиска решений,

- маркетинг  как средство достижения конкурентных  преимуществ.

 

Информационная  функция маркетинга персонала состоит в создании информационного базиса, который представляет собой основу планирования в области сегментирования рынка и коммуникаций по целевым группам. Маркетинговая информационная система в управлении персоналом представляет собой систему обмена сведениями, позволяющую специалистам по маркетингу персонала анализировать, планировать и реализовывать маркетинговые мероприятия (источники сведений: учебные программы, планы выпуска специалистов в УЗ, аналитические материалы, информационные сообщения служб занятости, специализированные журналы, выставки, конференции и пр.).

Цель всех коммуникационных мероприятий в рамках маркетинга персонала - установление и реализация путей покрытия потребности в персонале, а также представление преимуществ организации как работодателя.

Объектом коммуникационной функции являются:

- сотрудники  организации, которые выступают  в качестве участников внутреннего  рынка труда, а также служат  носителями имиджа организации

- внешний рынок  труда как комплексный источник потенциальных претендентов

- открытость  системы управления (в частности,  ее информационной составляющей) как основного фактора влияния  на информирование суждений об  организации.

Одним из проявлений коммуникационной функции маркетинга персонала является осуществление внутриорганизационных связей. Главной задачей этих связей становится выделение на первый план неформальных элементов отношений в организации, которые формируются в рамках формальной структуры. В маркетинге персонала выделяются 2 главных направления связей: коммуникации в рамках производственного процесса, социальные потребности, независимые от производственного процесса.

 

45.Стили  управления в организации.

Выделяют 4 стиля  управления в организации:

1) Авторитарный стиль управления: для него характерно жесткое единоличное принятие руководителем всех решений («минимум демократии»), жесткий постоянный контроль за выполнением решений, с угрозой наказания («максимум контроля»), отсутствие интереса к работнику как к личности. За счет постоянного контроля этот стиль управления обеспечивает вполне приемлемые результаты работы, но недостатков больше, чем достоинств: высокая вероятность ошибочных решений; подавление инициативы, творчества подчиненных, замедление нововведений, застой, пассивность сотрудников; неудовлетворенность людей своей работой, своим положением в коллективе.

2)Демократический (или коллегиальный) стиль управления: УР принимаются на основе обсуждения проблемы, учета мнений и инициатив сотрудников («максимум демократии»), выполнение принятых решений контролируется и руководителем, и самими сотрудниками («максимум контроля»); руководитель проявляет интерес и доброжелательное внимание к личности сотрудников, учету их интересов, потребностей, особенностей. Является наиболее эффективным, так как он обеспечивает высокую вероятность правильных взвешенных решений, высокие производственные результаты труда, инициативу, активность сотрудников, но возможен при высоких интеллектуальных, организаторских и коммуникативных способностях руководителя.

3) Либерально-анархический (или попустительский, или нейтральный) стиль руководства характеризуется, с одной стороны, «максимумом демократии», а с другой — «минимумом контроля», вследствие чего результаты работы обычно низкие, люди не удовлетворены своей работой, руководителем, психологический климат в коллективе неблагоприятный; нет никакого сотрудничества; нет стимула добросовестно трудиться; разделы работы складываются из отдельных интересов лидеров подгруппы.

В преуспевающих  японских фирмах наиболее популярен и эффективен 4) новаторско-аналитический стиль, который способен обеспечить организационное выживание в условиях острейшей рыночной конкуренции. Для него присущи энергичность и новаторство, чуткость к новым идеям и информации, генерирование большого числа идей, готовность учитывать мнение других, способность логически анализировать реалистичность и перспективность идеи, быстрое принятие решений и практической реализации новшеств, терпимость к неудачам, умение широко видеть ситуации и работать с людьми, не зходя, однако, глубоко в их личные проблемы.

 

 

46.Основные  принципы построения моделей  компетенции.

Существует  три принципа, которым необходимо следовать, создавая модель компетенций, которая будет соответствовать  стандартам качества.

Ключевой принцип 1 - Привлечение людей

Модель компетенций - это мощный инструмент совершенствования  каждой организации, которая занимается управлением персонала. А других организаций не существует в природе. Поэтому не удивительно, что каждый сотрудник любой компании имеет свой взгляд на компетенции, которые работодатель ввел или собирается ввести. Персональные взгляды потенциальных пользователей сильно влияют на отношение к компетенциям. Поэтому компании полезно изучить разные взгляды до того, как компетенции уже составлены. Еще лучше, если потенциальные пользователи будут вовлечены в разработку модели компетенций.

Ключевой принцип 2 - Предоставление информации

Как информировать  людей и о чем их информировать - очень важные вопросы в период составления модели компетенций. Осмотрительное планирование - вот что важно для того, чтобы люди знали, чего им ожидать. 
Каждый, кто будет охвачен моделью компетенций, должен, как минимум, знать три важных момента: почему модель компетенций составляется, как эта модель будет разрабатываться, как компетенции будут использоваться.  

Ключевой  принцип 3 - Создание релевантных компетенций

Чтобы компетенции  воспринимались как нужное начало, важно, чтобы информация, собранная  на рабочих местах, отражала бы целостную  картину деятельности фирмы. Неучет этого принципа приведет к тому, что сотрудники на компетенции будут обращать минимальное внимание, или компетенции совсем не будут действовать. Пользователям легче осознать нужность компетенций на своем участке работы, если они знают, что их отдел или участок внес свой вклад в составление компетенций. 
Язык, описывающий модели компетенций, неизбежно станет общим, если сама модель связана со многими отделами, со многими рабочими функциями и с разнообразными вариантами применения.

Эффективная модель компетенций должна соответствовать следующим стандартам: быть легкой для понимания; иметь простую структуру и описываться понятным языком; быть актуальной  для всех сотрудников, кто будет ее пользоваться; учитывать возможные изменения в организации; содержать индикаторы поведения, которые не пересекаются; быть справедливой ко всем участникам, которые будут по ней оцениваться.

47. Лидерство и власть

Руководитель, лидер - это та фигура, которая оказывает наибольшее влияние на весь комплекс организационных, экономических и социально-психологических процессов, происходящих в организации. Анализ процессов, связанных с лидерством и властью, важен не только в плане оценки влияния на подчиненных, но и влияния на партнеров, клиентов, вышестоящих руководителей, поставщиков и т.д. Понятия лидерства и власти, как правило, рассматриваются как взаимозависимые понятия. 

Под лидерством чаще всего понимается способность вести за собой людей для достижения конкретных целей. То есть под лидерством понимаются характеристики, присущие индивиду, позволяющие ему влиять на поведение других людей для достижения целей. 

Термин "власть" также трактуется очень широко.  
Определение власти должно включать в себя следующие элементы :

-у отношений власти должно быть не менее двух партнеров, причем этими партнерами могут быть как отдельные граждане, так и группы граждан;

-приказ субъекта власти, т.е. выражение им воли по отношению к объекту власти, сопровождается угрозой применения санкций в случае неповиновения выраженной таким образом воле;

-подчинение того, над кем осуществляется власть, тому, кто ее осуществляет, т.е. подчинение приказу субъекта власти;

-должны быть общественные нормы, устанавливающие, что отдающий приказы (субъект власти) имеет на это право, а тот, кого эти приказы касаются (объект власти), обязан ему подчиняться.

Понимание власти и влияния тесно  связано с лидерством.

В основе лидерства  лежит отношения доминирования  и подчинения, влияния и следования в системе межличностных отношений  в группе. Лидерство является одним  из важных механизмов реализации власти в группе и наиболее эффективным.

Лидеры используют власть как средство для ускорения  этого достижения. Сама власть может  строиться на личностных качествах  или на занимаемой позиции в организации. Власть — это двусторонние отношения между лидером и подчиненными и между лидером и его начальником.

 

 

 

48. Особенности  управления персоналом на каждой  стадии жизненного цикла организации.

Жизненный цикл организации — совокупность стадий развития, которые проходит фирма за период своего существования (становление-рост-зрение-упадок).

Управление персоналом — область знаний и практической деятельности, направленная на обеспечение организации «качественным» персоналом (способным выполнять возложенные на него трудовые функции) и оптимальное его использование.

Управление  персоналом включает в себя:

I. Поиск и  адаптацию персонала:

II. Оперативную  работу с персоналом:

III. Стратегическую (только долгосрочную) работу с  персоналом:

Управление корпоративной культурой

1.Становление  - разрабатывается и начинает строиться организационная структура системы управления персоналом. Определяются субъекты управления, распределяются между ними функции, права, полномочия в области управления персоналом.

2.Рост - для удовлетворения  растущего спроса организация должна быстро переструктурироваться, должны появиться новые отделы, подразделения, установлены связи между ними. Для большинства организаций, находящихся в стадии интенсивного роста, наиболее существен вопрос о привлечении нового персонала. Происходит рост эффективности функционирования службы управления персоналом.

3.Зрение - на  стадии стабилизации тип системы  управления персоналом достигает  наибольшей своей эффективности.  Она полностью соответствует  целям организации и выполняет  свое предназначение, цели и задачи. Происходит максимально возможное в рамках этого типа развитие всех составных элементов системы, их относительно непротиворечивое соответствие друг другу.

4.Упадок - на  стадии спада система управления  персоналом перестает качественно и своевременно выполнять свои цели и задачи, не соответствует целям функционирования предприятия. Происходит формирование и проявление противоречий в элементах системы управления персоналом.

Управление персоналом в рамках цикла может проходить систематически стадии роста, стабилизации и спада. Причем, на практике эти стадии могут иметь размытые границы, накладываться друг на друга, частично пересекаться во времени.

 

 

 

49. Взаимодействие  формальных и неформальных групп  в организации.

Формальные  группы создаются для осуществления производственной деятельности в соответствии с выбранной стратегией по воле руководителей организации. Они имеют формально назначенного руководителя, формальную структуру, позицию внутри группы, их задачи и функции описаны и формально закреплены в соответствующих документах. Эти группы могут быть созданы как на постоянной, так и временной основе.

Неформальные  группы образуются членами организации, часто спонтанно, в соответствии с их взаимными симпатиями, общностью  интересов, увлечениями, привычками и т. п. На большинстве предприятий существует множество неформальных групп. Их может быть столько, сколько основ для общения. Благодаря формальной структуре люди взаимодействуют друг с другом на протяжении многих лет.

Членство в  неформальной группе может быть прекращено через формальную структуру, в частности путем перевода работника в другую, пространственно удаленную часть организации или перехода по вертикали на другой управленческий уровень. В некоторых случаях неформальная группа может одновременно быть формальной или частью формальной группы (актив отдела, управления, сектора или даже организации в целом).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

50.Влияние  факторов внешней и внутренней  среды организации на формирование кадровой политики.

Кадровая политика организации — генеральное направление работы с персоналом, отражающее совокупность принципов, методов, набор правил и норм в области работы с персоналом, которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы.

Цель  кадровой политики — обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численности и качественного состава персонала в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда.

Кадровая  политика не всегда четко обозначена и представлена в виде документа, однако, независимо от степени выраженности, она существует в каждой организации.