Шпаргалка по "Менеджменту"

 

Периодичность передачи или  получения информации оказывает  влияние на ее ценность. Например, еженедельные доклады о финансовом состоянии  организации, содержащие мало изменений, будут иметь относительно небольшую  ценность. Слишком часто поступающая  информация об одном и том же явлении  может оказаться помехой, вызывающей перегрузку человека.

 

Надежность информации может  быть выражена в том, насколько лицо, ответственное за принятие решений, доверяет полученной информации. Надежность оценки сравнивается с ценностью  информации и затратами на ее получение.

 

Достоверность информации характеризует, в какой степени эта информация отражает то, что она должна отражать. Информация различается по трем основным видам:

Стратегическая информация. Данная информация, необходима на длительное время. К ней относят информацию, которая отражает существующие тенденции  в регионах, в странах и конкурирующих  хозяйственных структурах.

Тактическая информация. С  ее помощью определяются наилучшие  средства достижения стратегических целей, изучаются проблемы и пути их решения. Кроме того, она является результатом  ведения постоянного наблюдения за внешней средой.

Оперативная информация направлена на преодоление препятствий и  ограничений при реализации стратегической и тактической информации.

 

 Информация является  центральным звеном в связующих  процессах управления. Значимость  связующих процессов определяется  тем, что посредством их осуществляется  взаимосвязь общих функций управления.

 

 Связующие процессы  включают в себя коммуникационный  процесс и процесс принятия  решений. Каждая из составляющих  связующих процессов в полной  мере использует информацию и  находится в зависимости от  нее.

 

Информацио́нные техноло́гии — широкий класс дисциплин и областей деятельности, относящихся к технологиям создания, сохранения, управления и обработки данных, в том числе с применением вычислительной техники. В последнее время под информационными технологиями чаще всего понимают компьютерные технологии. В частности, ИТ имеют дело с использованием компьютеров и программного обеспечения для создания, хранения, обработки, ограничения к передаче и получению информации. Специалистов по компьютерной технике и программированию часто называют ИТ-специалистами.

 

 

 

18  -

19  Цели управления социально-экономическими системами входят в систему менеджмента, поскольку он отражает управление организациями в рыночных условиях.

 

Главная цель менеджмента  – обеспечение эффективной деятельности организации. Эта генеральная цель распадается на иерархию конкретных целей в виде «дерева целей». Наличие  цели обеспечивает организации –  стабильность, равновесие и единство ее участников.

 

Следует различать цели менеджмента  и цели организации. Если цель организации  можно обобщено охарактеризовать как  «Что хочется и что необходимо сделать?», то цель менеджмента –  «Как сделать то, что хочется или  необходимо?».

 

Менеджмент реализуется  в рамках определенных ограничений. Цели и ограничения по смыслу очень  близки друг другу.

 

В самом общем виде цель – генеральное направление действий, описывающее будущее состояние. В свою очередь, ограничения –  это конкурирующее с главной  целью из разряда второстепенных, которая противоречит ей и достижение которой нежелательно.

 

Цели и ограничения  выполняют следующие задачи:

Инструмент управления (руководящие  требования);

Критерий принятия решений;

Инструмент координации;

Инструмент контроля.

 

Формулировка целей и  ограничений является важной задачей  менеджмента. При этом необходимо четко  определить:

содержание цели;

ее размер (максимум, минимум, уровень);

временные параметры;

пространственные характеристики;

персональную привязку;

ранг в иерархии целей.

 

Соблюдение ранее рассмотренных  требований к целям управления задает им системных характер, предполагающий определенную классификацию.

 

Классификация целей может  осуществляться:

по охватываемой сфере (общая, частная цель);

по значению (главная, промежуточная, второстепенная);

по количеству переменных (одно- и многоальтернативная);

по предмету цели (рассчитаны на общий или частный результата);

по источникам формирования цели могут быть заданы из вне и  сформировавшиеся внутри организации;

по степени важности цели делятся на: стратегические и тактические;

по содержанию цели подразделяются на технологические, экономические, производственные, административные, маркетинговые, научно-технические, социальные и т.д.;

по времени цели различаются  на: краткосрочные (до одного года), среднесрочные (от 1 года до 5 лет), долгосрочные (свыше 5лет);

по форме выражения  выделяют цели, которые характеризуются  количественными показателями, и  описываемые качественно;

по признаку времени среди  целей различают стратегические, текущие и оперативные;

по уровню иерархии определяются миссия, главная, общие и специфические (локальные) цели;

по особенности взаимодействия цели могут быть безразличными по отношению друг к другу (индифферентными), конкурирующими, дополняющими (комплиментарными), исключающими друг друга (антагонистическими), совпадающими (идентичными).

 

 

Требования к цели управления: 1) формулировка цели в понятиях, терминах реально достижимого состояния; 2) четкая определенность цели; 3) ясная формулировка необходимых и достаточных условий реализации целей (ресурсы, сроки, исполнители).

 

20   Дерево целей – это структурированный план. Совокупность целей в нем выстроена по иерархическому принципу. То есть ясна главная цель и второстепенные. По аналогии с вершиной дерева и его ветвями. Метод «дерева целей» популярен в разнообразных областях человеческой деятельности. С его помощью составляются прогнозы развития техники и науки, а также стратегические планы фирм и крупных компаний. Данный метод актуален потому, что позволяет увязывать перспективные цели и очевидные задачи на каждом этапе. При этом все временные задачи стремятся к вершине дерева.

 

Основой для построения вершины  дерева целей становится набор стратегических целей, определяемых в рамках стратегии  организации. Здесь следует обратить внимание на то, что стратегически  значимыми следует признать не только те цели, которые определяют направления  стратегического развития, но и долгосрочные цели, связанные с поддержанием функционирования системы управления и посистем, связанных с производством и обеспечением.

 

Достижение стратегических целей обеспечивается достижением  как операционных (регулярных, перманентно  достигаемых) целей, так и проектных (уникальных по своему содержанию) целей.

 

Цели в рамках модели необходимо тщательно классифицировать и соответствующим  образом структурировать в рамках диаграмм - таким образом, чтобы они  становились презентабельными и  максимально понятными для их читателя.

 

Выделение, описание и иерархическое  упорядочивание каждой из целей выполняется  посредством выполнения ряда соответствующих  аналитических процедур и процедур согласования и утверждения.

 

К каждой из определяемых на нижнем уровне детализации целей, насколько  это возможно, применяются требования SMART

 

 

 

21   Система управления по целям получила широкое признание среди практиков, так как она обеспечивает хорошие результаты по достижению запланированных показателей. В результате согласования целей на всех уровнях и во всех звеньях усиливается мотивация к работе и заинтересованность в достижении целей и задач. Четкие временные рамки решения задач организации позволяют продвигаться к получению конечного результата малыми шагами.

 

 Система управления  по целям (или, что то же самое, — по результатам) получила широкое признание среди руководителей и менеджеров-практиков, так как она обеспечивает хорошие результаты по достижению запланированных показателей и способствует эффективной совместной деятельности аппарата управления организации.

 

Принципы управления по целям  формулируются исходя из следующих  предпосылок:

 

* система управления  должна обеспечивать достижение  всех целей и задач организации;

* каждый руководитель, от  высшего до первого уровня, должен  иметь четкие цели в рамках возложенных на него обязанностей;

* цели и задачи всех  менеджеров согласуются, и в  соответствии с этим организуется  работа по их выполнению;

* менеджеры и исполнители  совместно формируют функции  и добиваются их выполнения  путем взаимных консультаций; в  идеальном случае формируется  иерархия целей, конкретизируемых  на каждом последующем уровне  при движении сверху вниз.

 

Этапы процесса управления по целям

 

 Процесс управления  по целям состоит из четырех  этапов:

 

* на первом уточняется  круг полномочий и обязанностей  руководителей всех уровней;

* на втором разрабатываются  и согласовываются цели и задачи  управления в рамках установленных  полномочий и обязанностей;

* на третьем составляются  реальные планы достижения поставленных  целей;

* на четвертом производятся  контроль, измерение, оценка работы  и достигнутых каждым руководителем  результатов, и по каналам обратной  связи осуществляется корректировка  заданий, после чего может потребоваться  новое согласование целей.

 

 Таким образом, если  целеполагание — это начало всякой управленческой деятельности, то ее обязательным продолжением является определение видов работ, которые нужны для достижения целей.

 

 Менеджеры не только  составляют планы, но и организуют  их выполнение путем формирования  структур, процессов и методов,  с помощью которых организуется  совместная работа. Важное место  в деятельности менеджеров занимает  разработка систем показателей,  с помощью которых измеряются  и оцениваются результаты труда  каждого отдельного работника  подразделения, службы и организации  в целом.

 

 Выполняя все перечисленные  виды работ, менеджеры создают  необходимые предпосылки для  производительного и скоординированного  труда персонала. Поэтому их  нередко называют людьми,умеющими добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект и мотивы поведения других людей. Это одна из причин того, что к их профессионализму и личностным качествам предъявляются высокие требования.

 

Концепция управления по результатам

 

 В качестве примера  рассмотрим концепцию управления  по целям, разработанную финскими  специалистами и учеными под  названием «Управление по результатам». Она является частью общей  работы по совершенствованию  управления финскими организациями,  включающей такие направления,  как: совершенствование деятельности  организаций, направленное на  повышение их эффективности; улучшение  структуры, средств и способов  управления, а также атмосферы  внутри организаций; совершенствование  стиля работы и всестороннее  развитие руководителей, форм  сотрудничества и повышение практических  навыков управленческой деятельности.

 

Сущность концепции —  целостная система управления, ориентированная  на результаты и основанная на использовании  творческого потенциала трудового  коллектива, новых методов и техники  управления.

 

Принципы концепции —  целью деятельности является получение  запланированных результатов. Цели и приоритеты не являются постоянными  величинами, их пересмотр связан с  изменением внешних и внутренних условий, с достижением ранее  поставленных целей или с признанием их ошибочности.

 

Основные понятия. Цели —  это те ключевые результаты, к которым  организация стремится на протяжении достаточно длительного периода  времени. Нормативное число ключевых результатов — от 4 до 6. Выделяются три типа ключевых результатов:

 

 1. по коммерческой деятельности (например, оборот, издержки, переменные и постоянные затраты, доля на рынках, рентабельность, платежеспособность и т. п.);

2. по функциональным подсистемам  (например, по производству —  количество, ассортимент и качество  производимой продукции, ритмичность  производства, использование производственных  мощностей и др.);

3. по некоммерческой деятельности, способствующей достижению целей  функциональных подсистем (атмосфера  взаимоотношений, сотрудничество  с другими организациями, престиж  и имидж предприятия, творчество  и пр.)

 

Критериями отбора задач, определяемых после установления целей, являются: согласованность, одобрение, реалистичность, гибкость, измеримость, привлекательность для исполнителей.

 

Стадии процесса управления:

 

1. Составление автопортрета  трудового коллектива.

2. Планирование результатов,  включающее разработку долгосрочных, стратегических, годовых и индивидуальных (для лиц, занимающих ключевые  позиции в организации) планов.

3. Достижение результатов  на основе ситуационного руководства,  использующего прогрессивные стиль,  методы и технику, а также  такие черты менеджеров, как настойчивость,  творческий подход, знание людей  и дела.

4. Контроль с целью  оценки достигнутых результатов,  способов их получения и использования  сложившихся ситуаций. Выводы по  результатам оценки учитываются  в повседневной работе, в планах  отчетного периода и при стратегическом  планировании.

 

 Развитие, выступающее  как процесс изменений, которым  можно управлять в соответствии  с общими принципами менеджмента  организации. Развитие при управлении  по результатам предполагает  комплексное совершенствование  всей организации, а также воспитание  творчески мыслящих, напористых  и профессионально подготовленных  руководителей.