Шпаргалка по "Информационному менеджменту"

Проектирование. Это начальный этап создания системы, основой которого служит САПР – система автоматизации проектирования, обеспечивающая разработку создаваемой системы в ее полном составе, т.е. входящих в нее видов обеспечения (техническое, программное, методическое, технологическое …). Для повышения уровня проектных работ в большинстве случаев используют универсальные средства автоматизации проектирования – CASE-средства.

Изготовление  ИС. Осуществляется на территории заказчика путем реализации, установки, настройки, отработки и согласования спроектированных модулей. В качестве обеспечивающей системы изготовления ИС на предприятии формируется среда автоматизации изготовления отдельных модулей. Основу такой среды составляют специальные средства автоматизации. Это прежде всего, специализированное программное обеспечение, документация и описание технологического процесса создания модулей.

Внедрение ИС. Представляет собой установку всех модулей, наладку и запуск, демонстрацию получателю функционирование и характеристик в соответствии с договором. Система поддержки внедрения должна содержать инструментальные средства для монтажа, наладки, настройки баз данных и других модулей, а также для обеспечения процесса сдачи системы в эксплуатацию. В настоящее время наиболее полно могут быть обеспечены технические компоненты внедрения. По другим компонентам (программным, информационным, технологическим) ситуация несколько хуже.

Испытания. В «жизни» любой системы время от времени должны проводиться самые разнообразные испытания: отдельных подсистем, системы в целом, отдельных видов устройств в разных комбинациях и режимах. 

Освоение. Любое изделие, принятое в эксплуатацию, при его применении не выдает пользователю сразу всех его возможностей, какими оно обладает. Оно должно пройти освоение в условиях применения, и ИС в этом плане – не исключение. Система освоения включает средства обучения персонала и информационное обслуживание. На этапе освоения должны проводиться типовые опытные работы, разбор возникающих ситуаций, демонстрация вариантов поведения персонала в разных типовых условиях.

Сопровождение. Служба сопровождения начинает создаваться в самом начале жизненного цикла изделий и обеспечивает определение стандартов и требований к ним, а также технологии разработки.  На каждом этапе жизненного цикла на систему сопровождения возлагаются разнообразные функции. Позднее эта служба дает ответы на вопросы, касающиеся ИС (это может быть, так называемая, «горячая линия», на которой операторы отвечают на типовые вопросы с использованием заранее заготовленных вариантов ответов), а также занимается тем, что воссоздает возникшие у пользователя ситуации и путем моделирования находит пути выхода из них. Технологической основой системы сопровождения являются специализированные стенды; технологические, информационные и программные средства для моделирования различных ситуаций.

Поддержка. Система поддержки в некотором роде является продолжением системы сопровождения. Она включает набор инструментальных средств для проведения опытной эксплуатации и организационно-технической подготовки мероприятий при сдаче системы в эксплуатацию.

Обслуживание. В практике информатизации принято обслуживание систем силами предприятия-изготовителя или с привлечением специализированных центров обслуживания, имеющих и интенсивно использующих квалифицированный персонал и дорогостоящие специализированные средства. Потребителю, совместно с ИС должны поставляться специальные средства, в совокупности составляющие систему обслуживания, которая необходима для поддержки ИС в работоспособном состоянии. Система поддержки обеспечивается:

• различными тестами текущего контроля,
• диагностикой состояния системы и ее элементов,
• инструментами для обслуживания технических элементов,
• средствами устранения мелких неисправностей и настройки,
• средствами обеспечения работы персонала.

6. Понятие ИТ-стратегии, ее необходимость, цели.

Стратегическое планирование  ИС (СПИС) представляет собой процесс, в котором принимаются принципиальные решения в области информатизации на предприятии. Временные рамки СПИС в зависимости от конкретных условий охватывают период от 3 до 7 лет. Результатом СПИС является документ, который подробно описывает IT-стратегию. IT-стратегия – это программа развития ИС в соответствии со стратегией развития предприятия с текущими и будущими потребностями бизнеса.

Необходимость развития IT-стратегии:

1. Компания развивается, но управляемость по мере ее роста значительно ухудшается;
2. Используемые в компании технологии не поддерживают всех задач управленческого цикла;
3. Все возрастающая роль ИС и Т в управлении предприятием и развитии бизнеса;
4. Эффективное развитие ИС и Т возможно только тогда, когда они согласованы с общей стратегией предприятия;
5. Наличие IT-стратегии обеспечивает большую прозрачность ИС для руководителей предприятия. Эффективность ИС может быть оценена только в рамках стратегических планов;
6. Благодаря наличию IT-стратегии появляется возможность в рамках стратегических планов всего предприятия анализировать дополнительные возможности и преимущества, которые появляются у предприятия в связи с развитием ИС;
7. Динамика рынка в области ИС и Т требует постоянного анализа возможностей и угроз, которые несут в себе новые ИС или Т;
8. Рост объема инвестиций в ИС и Т требует планирования и обоснования IT-бюджета и финансирования;
9. Растущая потребность в высококвалифицированных специалистах требует планирования мероприятий по подготовке и переподготовке, как IT-специалистов, так и конечных пользователей;
10. В течении развития и использования ИС чаще всего ряд приложений развивается параллельно претендуя на ограниченные ресурсы. Это требует планирования распределения ресурсов с учетом приоритетов.

Преимущество наличия IT-стратегии выражается в следующем:

1. IT-стратегия обеспечивает интегрированный подход к автоматизации всех контуров управления предприятием и позволяет избежать типичных ошибок касочной автоматизации;
2. IT-стратегия позволяет оптимизировать затраты на реализацию IT-задач, сократить риск при внедрении ИС;
3. IT-стратегия позволяет организовать адекватную информационную поддержку текущих бизнес-процессов и обеспечить развитие ИС по мере роста бизнеса.

7. Виды и подходы к разработке ИТ-стратегии.

Существует несколько концептуальных основ для формирования IT-стратегии, которые называют базовыми IT-стратегиями. Выделяют 6 основных IT-стратегий:

1. Центральное планирование – характеризуется тем, что имеется центральный отдел, координирующий IT-стратегию и бизнес-стратегию. Начальник IT-отдела должен быть частью управленческого аппарата, занятого принятием решений.
2. Первенство – предприятие связывает потребности фирмы с развитием ИС и Т, вкладывает в исследование значительные денежные сумма. Необходима поддержка руководства предприятия.
3. Свободный рынок – характеризуется тем, что отсутствует центральное планирование. Менеджеры-пользователи ИС решают, какие у них потребности в информации и как их удовлетворить. Высшее руководство не вовлекается в процесс развития ИС и Т.
4. Монополия – IT-отдел является монополистом в разработке и распространении ИС и Т.
5. Скудные ресурсы – предприятие рассматривает ИС и Т, как центр затрат, пытается ограничить его использование и выяснить сколько ресурсов займет IT-проект и через какое время он окупиться.
6. Необходимое зло – ИС рассматриваются как «необходимое зло», которое нужно для достижения целей предприятия. IT-проект будет осуществляться только в том случае, если это станет необходимо для достижения деловой цели.

Таким образом, при достижении СПИС необходимо определить какая на предприятии  существует ситуация и в соответствии с этим разрабатывать IT-стратегию. 7 подходов к разработке IT-стратегии:

1. Отсутствие стратегии.
2. Планирование технических и программных средств – это наиболее распространенный подход. Следствием такой стратегии является хорошее понимание технических и программных средств, но ничего не говориться о том, насколько информационные услуги должны соответствовать потребностям бизнеса и в соответствии с этим наличием необоснованного бюджета на ИС и Т.
3. Авангардизм – является развитием предыдущего подхода, когда руководители IT-отдела гоняться за новыми IT-технологиями, но результат получается прежний. Требуются необоснованные деньги.
4. Ключевые факторы успеха – предполагается, что ИС и Т должны поддерживать КФУ самой организации, формулируемые при разработке стратегии предприятия. Согласно данному подходу автоматизировать, прежде всего, нужно бизнес-процесса, которые напрямую влияют на КФУ предприятия.
5. IT-стратегия определяется стратегией бизнеса – в рамках данного подхода IT-стратегия должна вытекать из стратегии предприятия, его миссии, целей и задач. Наиболее распространена в России. Суть этого подхода состоит в следующем: в начале определяется миссия, основные цели и стратегия предприятия в целом, затем тоже самое для функциональных отделов, потом для IT-службы.
6. Выравнивание IT-стратегии и стратегии бизнеса – является развитием предыдущего, но здесь IT-стратегия не рассматривается как вторичная, а рассматривается параллельно со стратегией предприятия и они имеют взаимное влияние. Это относительно новый подход, который рекомендуется компанией Гарнер-групп и поддерживается методологией ITIL. В рамках данного подхода IT-стратегия определяет основные направления развития в следующих аспектах:

• Оказываемые пользователям информационные услуги;

• Используемые в приложениях технические и программные средства;
• Организационная структура информационной службы;
• Направление поддержки бизнеса.

7. Отраслевые подходы.

8. Дерево целей. Методики. Принципы.

Любой хозяйственный объект является активным звеном, т.е. само формирует свою миссию, свои цели и задачи; у любого хозяйственного объекта всегда существует множество целей, относящихся к различным сферам деятельности (экономической, финансовой, социальной, экологической и т.д.), например:

• Маркетинг (максимизация доли фирмы на рынке;  максимизация объема сбыта;  создание имиджа фирмы и т.д.
• Производство (увеличение качества продукции;  рост производительности труда;  снижение затрат различных видов ресурсов и т.д.)
• Социальные цели (повышение мотивированности труда;  достижение внутрифирменной идентификации и т.д. )
• Финансы (максимизация прибыли;  максимизация валового дохода)

Индивидуальный характер системы целей, как в смысле перечня, так и приоритетов между ними подразумевает наличие конфликтов между целями. Источниками конфликтов является использование в процессе их реализации одних и тех же объективно лимитированных ресурсов (финансовых, материальных, трудовых и т.д.), различные горизонты действия целей, отличия интересов различных групп на предприятии.

Дерево целей - есть своеобразная и наглядная форма описания алгоритма решения рассматриваемых проблем. В основе методики построения дерева целей лежит предположение о том, что сложная цель может быть реализована путем осуществления совокупности более простых целей. Кроме того, подобная модель позволяет учесть и существование иерархии целей. Это означает, что между целями, помимо конфликтов, обычно существуют и другие связи. Ими являются отношения подчинения (для реализации цели А необходимо осуществление целей B, C и т.д., которые называют целями-средствами) и предшествования (до цели D надо выполнить цель E). Кроме того, между целями могут быть отношения совместного подчинения, при котором они являются детализирующими частями или предшественниками одной и той же более глобальной цели.

Для построения дерева целей  формулировки целей должны состоять из следующих элементов:

• содержание цели (что должно быть достигнуто?);
• масштаб цели (в каком объеме должна быть достигнута цель?);
• срок выполнения цели (за какое время должна быть достигнута цель?).

Модель дерева целей  может быть описана с помощью связного ориентированного древовидного графа, вершины которого являются целями различной степени детализации, а ребра - связями между ними. Эти связи заключаются в том, что для выполнение некоторой цели (вершины графа) необходимо и достаточно выполнить хотя бы часть ее подцелей (подчиненных ей вершин).

Процесс построения дерева целей можно разделить на три  этапа:

1. Разработка сценария  целей. Под сценарием понимается  систематизированное описание условий развития исследуемого объекта, явления или системы, включая историю, текущие состояние и прогноз развития.

2. Построение схемы  дерева целей. 

3. Оценка дерева целей. Оценка производится с помощью специальных технических приемов. Например: используются специальные методы непрерывной корректировки, заданные обратными связями в виде дополнительных правил.

• Построение дерева целей начинается с формулировки миссии предприятия – верхний уровень иерархии.
• Миссия должна быть превращена в набор конструктивных целей, подцелей и список задач – последующие уровни иерархии, и далее, перечень функций – нижний уровень иерархии.
• Формулировка целей – это расщепление (например по функциональным блокам) миссии на основные составляющие, которые обеспечивают реализацию стратегии компании. Цели формулируются по областям деятельности предприятия в соответствии с общими его целями.
• Реализация целей происходит благодаря решению конкретных задач.
• Для решения задач необходимо выполнение определённых функций.

Функция – это сложившаяся специализация по видам деятельности, которая необходима для того, чтобы обеспечить реализацию целей.

Дерево целей показывает не способы достижения цели, а лишь определяет конечные результаты каждого этапа запланированных работ. Количество уровней такой структуры зависит от сложности поставленной цели и количества промежуточных этапов работ.

9. Инструменты стратегического планирования (матрицы McKinsy, McFarlan-McKenney).

Не существует единого универсального метода, который гарантировал бы появление  успешной стратегии. Поэтому полезно изучить существующие методы и выбрать те, которые подходят для конкретного предприятия и его позиции на рынке.