Характер взаимодействия участников выбора управленческих решений

  Главная  задача использования традиционно-стереотипных  методов-выработка оптимального  управленческого решения при  помощи уже апробированных вариантов:

- Метод собраний  –совещаний является общепринятой  формой обсуждения производственных вопросов и проблем, требующих коллективного решения. Главная цель - описание ожидаемого результата. Участниками собрания-совещания те специалисты и руководители, кому придется исполнять принимаемое решение. Основные типы собраний-совещаний: по планированию, по мотивации труда, по вопросам контроля за деятельностью, по вопросам внутриорганизационной структуризации, по специфическим вопросам.

- Метод деловых  переговоров ориентирован на  обсуждение конкретного с варьированием ясно осмысливаемых целей, интуитивных резонов и бессознательных мотивов. Цель - выработка усредненного решения. Обмен репликами, вопросами и ответами, мнениями и оценками зависит только от возможностей участников.

- Метод телефонных  переговоров ориентирован на максимально оперативное и простое обсуждение конкретного вопроса; используется чрезвычайно широко, однако очень отчетливо показывает неумение участников аргументировать, рационально мыслить, в должной степени уважать собеседника. Его особенностью является возможность любой из сторон моментально прервать переговорный процесс.

- Метод дискуссий  предполагает обмен мнениями  по вопросу в соответствии  с более или менее определенными  правилами процедуры и с участием  всех ее участников. Массовая  дискуссия предполагает равенство всех участвующих, специальных докладчиков нет. Групповая дискуссия предполагает обсуждение вопроса специально подготовленной группой перед коллективом.

- Метод симпозиума  предполагает ряд кратких выступлений  группы специалистов для расширения кругозора участников и оказания на них воздействия. Результатом симпозиума становится резюме (6; с.149).

   Главная  задача использования инновационных  методов - выработка максимально большего количества творческих идей при полном отсутствии критики (чтобы ничто не угрожало человеку показаться в глазах коллег смешным и ничто не мешало рождению неожиданных идей):

- Метод мозгового штурма, или мозговой атаки, ориентирован на коллективную выработку творческих идей; первая группа участников – «генераторы» - создает идеи; вторая – «аналитики» - оценивает выдвинутые идеи.

   При использовании  метода мозговой атаки работает  группа специалистов из 5-10 человек.  Люди, находясь в состоянии мышечной  и психической расслабленности, предлагают самые разные идеи. Критиковать идеи запрещено, можно их хвалить, развивать дальше. Приветствуются необычные, даже странные идеи. Все идеи записываются без указания авторства. Затем они приводятся в логический порядок, и каждая идея обсуждается в группе экспертов (2; с.194).

   - Метод синектики ориентирован на выработку творческих идей при помощи аналогий; задействуется четыре типа аналогий: прямые, фантастические, символические, личные.

- Метод свободных ассоциаций  имеет наибольший уровень оригинальности, так как ориентирован на выработку творческих идей при помощи ассоциаций, случайно выбранных понятий, метафор (метафор-противоречий, бинарных метафор-аналогов, метафор-загадок).

- Метод ключевых вопросов  ориентирован на выработку творческих  идей при помощи наводящих  вопросов (что? Где? когда?), что позволяет ведущему упорядочить процесс рассмотрения проблемы, управлять направленностью творческого поиска, детализируя и упрощая этот процесс.

- Метод инверсии ориентирован на выработку творческих идей в самых неожиданных направлениях, без объяснения привязки к существу рассматриваемой проблемы.

- метод эмпатии ориентирован  на выработку творческих идей  путем постановки автора идеи  на место проблемы и выработку  идей уже с этой позиции.

- Метод многомерных матриц  ориентирован на выработку творческих идей при помощи нового комбинирования известных и зарекомендовавших себя составляющих.

- Метод записной  книжки ориентирован на длительную  выработку творческих идей с  их занесением в записные книжки  участников. В дальнейшем происходит  сведение всех накопившихся вариантов  в общий список (без указания  авторства), устраняются идентичные  и проводится коллективная экспертиза при помощи заранее определенной совокупности критериев оценки (6; с.150).

        Таким образом, технологии выбора  альтернативных вариантов управленческих  решений разнообразны. Это и метод  аналогов, когда разработка управленческого решения основана на использовании опыта решения предшествовавших аналогичных проблем, и различные способы синтеза управленческих решений из определенным образом структурированных составляющих, в более сложных ситуациях – объединение для разработки решения высококвалифицированных специалистов из соответствующих областей деятельности и т.д.

       Использование разнообразных методов  формирования управленческих решений  направлено на формирование возможно  большего количества допустимых  вариантов решения проблемы. Под допустимым понимается любой вариант решения проблемы, удовлетворяющий принятым ограничениям и обеспечивающий достижение поставленной цели. При  оценке вариантов используется коллективная экспертная оценка, которая обеспечивает обоснованность и, как правило, более высокую эффективность принимаемых решений. Помимо того, что разрабатываемое решение в этом случае получает разностороннюю оценку и аргументированность, интереса также возможность сопоставить различные точки зрения специалистов на сравнительную эффективность выработанных альтернативных вариантов решений.

     При  сравнительной оценке альтернативных  вариантов могут использоваться  специально разработанные оценочные  системы.

   Выбор  альтернативы является своего  рода вершиной в процессе принятия решения. Многие не любят этот этап, пытаются избежать его или переложить на другого, так как в ходе данного этапа принимающий решение вынужден брать на себя определенные обязательства по будущему курсу действий. Хороший анализ альтернатив позволяет резко сузить рамки выбора. При выборе альтернативы могут использоваться три подхода: учет прошлого опыта; проведение эксперимента; исследование и анализ (10; с.147).

      Привлечение прошлого опыта является, пожалуй, наиболее используемым  подходом в выборе альтернативы. Опытные менеджеры не просто используют данный подход, но и испытывают сильную веру в него. Это лежит в основе утверждения о том, что чем выше уровень руководства, тем больше требуется опыта. В определенной степени опыт вырабатывает у руководителя умения и навыки принятия правильных решений.

 

     Опыт в решении проблем и принятии решений развивает умение и навыки в суждении и интуиции. Вместе с тем многие считают, что расчет на прошлый опыт для планирования будущего может быть очень опасным. Это происходит вследствие недостаточного учета и анализа причин прошлых ошибок и неудач. Опыт сам по себе очень ситуационен и может не вписываться в текущую ситуацию. Правильное решение основывается на будущих событиях, а опыт – на прошлых. Опыт становится полезным и мощным инструментом в принятии решений, если имеет место его тщательный анализ, а не слепое следование ему и если в ходе этого анализа выявляются основательные причины успеха или неудач. В этой связи большой интерес для менеджера представляет изучение опыта успешных компаний, равно как и компаний, потерпевших неудачу. (1; с.400).

      Эксперимент как метод выбора  альтернативы основан на том,  что берется одна или несколько  альтернатив и они апробируются  на практике с целью определения  того, что же может произойти. Считается, что это чуть ли не единственный путь для менеджера добиться уверенности, что принимаемое решение правильно. Однако следует принять во внимание дороговизну техники экспериментирования.

      Вместе с тем существуют решения,  которые просто не могут быть приняты без проведения по ним подтверждающего правильность выбора эксперимента. Так, например, решение о серийном выпуске самолета не может быть принято без производства и испытания одной или несколько его моделей. Эксперимент также широко используется в маркетинговых решениях.

     Считается,  что наиболее общим и, возможно, наиболее эффективным методом  отбора альтернатив является  проведение исследований и анализа. Этот метод предусматривает решение проблемы на основе поиска взаимосвязей между наиболее важными ее переменными, ограничениями и основами, которые рассматриваются по отношению к поставленным целям. В целом это «кабинетный» подход к принятию решения.

     Данный  метод также предусматривает  разложение проблемы на части  и изучение каждой из них. Важным инструментом данного метода является разработка и проигрывание с использованием количественных методов и компьютеров различных моделей решения.

     

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4.Групповое принятие решений и характер взаимодействия участников этого процесса.

      В практической деятельности  нередко встречаются ситуации, когда  все члены группы так и или  иначе, принимают участие в  выработке и принятия каких  либо решений. С точки зрения  здравого смысла, совместный подход  к принятию решений является более эффективным, чем единоличное решение.

      Менеджеры должны знать, что  использование группового подхода  и системы участия предполагает следующие очевидные преимущества:

1. Способность к решению проблемы у группы выше, так как причины и важность проблем более широко понимаются.
2. Так как группа шире и глубже видит перспективы проблемы, вероятнее всего именно может выбрать лучший вариант решения.
3. Энтузиазм группы возрастает, если он будет поощряться материально.
4. Недоверие к нововведениям сокращается, так как  уменьшается неуверенность служащих, вовлеченных в организационные изменения (9; с. 218).

    Однако  процесс группового принятия  решений является более сложным  в социально-психологическом плане,  так как каждая из этих стадий  сопровождается взаимодействием между членами группы и, соответственно, столкновением различных взглядов.

    Само  по себе взаимодействие членов  группы может характеризоваться  следующими проявлениями:

1. Некоторые индивиды склонны говорить больше, чем другие;
2. Индивиды с высоким статусом оказывают большее влияние на решение, чем индивиды с низким статусом;
3. Группы часто тратят значительную долю времени на устранение межличностных разногласий;
4. Группы могут упустить из виду свою цель и отделаться несообразным выводами;
5. Члены группы часто испытывают исключительно сильное давление, побуждающее их к конформности.

    Основные  проблемы, с которыми здесь приходиться  сталкиваться, это следование повестке  дня, доминирование некоторых  людей во время дискуссии, а  также многие заявления и действия, вызванные лишь дружескими отношениями участников или соображениями организованной политике. Таким образом, необходимы определенные практически шаги для того, чтобы минимизировать негативность указанных проблем.

       Американские психологи обнаружили, что групповое обсуждение порождает в два раза больше идей по сравнению с ситуациями, когда те же самые люди работают единолично.

     При  этом решения, принятые группой,  отличаются большей точностью,  чем индивидуальные решения. Это  объясняется тем, что группа в целом обладает большим количеством знаний, нежели один индивид. Причем эта информация является более разносторонней, что обеспечивает большее разнообразие подходов к решению проблемы.

       Группы лучше отдельных индивидов  могут оценить новаторскую идею. Таким образом, группу порой используют для того, чтобы вынести суждение о новизне и оригинальности той или иной идеи.

     При  групповом принятии решений возрастает  приемлемость принятых решений  для всех членов группы. Известно, что многие решения не удается воплотить в жизнь, потому что люди не согласны с ними. Однако, если люди сами участвуют в принятии решений, они охотнее поддерживают их и побуждают других согласиться с ними.

     Участие  в процессе принятия решений  налагает на индивида соответствующие моральные обязательства и повышает уровень его мотивации, если ему предстоит выполнять эти решения. Важное достоинство групповых решений, принимаемых в какой-либо реальной организации, состоит а том, что такие решения могут восприниматься более легитимными по сравнению с решениями, принятыми единолично (5; с. 499).

    Основная  задача ряда исследований состоит  в изучении роли особенностей  группового взаимодействия при  принятии решения. На этом основании  выделяются интерактивные и номинальные  группы.

     Обычная  дискуссионная группа: например, та  или иная комиссия, члены которой  непосредственно взаимодействуют  друг с другом в целях принятия  решения, называется интерактивной.

      В номинальной группе, наоборот, каждый из членов действует  сравнительно изолировано от остальных, хотя порой все они находятся в одном помещении (но бывают и пространственно разобщены). На промежуточных стадиях работы эти лица обеспечиваются информацией о деятельности друг друга и имеют возможность менять свои мнения. Таким образом, здесь можно говорить о косвенном взаимодействии.