Характеристика и содержание мотивации

Основные элементы системы мотивации  на предприятии:

 

Компенсационный пакет. Компенсационный пакет или система материальных вознаграждений, которые используются в организации, складывается из денежного вознаграждения и из социальных льгот (бенефитов) – комплекса дополнительных благ предоставляемых организацией, как в законодательном, так и в добровольно порядке и имеющем обычно натуральную форму.

 

 

Базовая заработная плата – гарантированная компенсация работнику за его труд в организации или за исполнение обязанностей на данной должности, на данном рабочем месте. Базовая заработная плата складывается из базового должностного оклада (оплаты за отработанное время) и надбавок (доплат).

Должностной оклад сотрудника обычно определяется рангом занимаемой должности, ее внутрифирменной ценностью, а надбавки вводятся для учета индивидуальных особенностей сотрудника. Базовая зарплата остается постоянной в течение определенного достаточно продолжительного промежутка времени и впрямую не зависит от текущих результатов работы сотрудника. Фактически это компенсация работнику за постоянное выполнение своих должностных обязанностей.

Бонусы обычно связаны с дополнительным вознаграждением за результативность труда работника. К ним относятся комиссионные выплаты, премии за выполнение плана, участие в прибылях и т.д. Все то, что составляет переменную часть денежного вознаграждения за труд и применяется для учета результативности работы сотрудников, связывая уровень денежного вознаграждения с общей эффективностью работы компании, подразделения или самого работника.

Соотношение постоянной и переменной частей денежного вознаграждения может быть разным и определяется зависимостью получаемого результата от трудовых усилий самого работника. Например, у менеджеров по продажам переменная (премиальная) часть денежного вознаграждения может составлять и 60, и 70, и 80 процентов от общего денежного вознаграждения, а у секретаря переменная часть не должна быть более 10-15 процентов.

Бенефиты или социальные пособия рассматриваются как  вознаграждения, не связанные с количеством  и качеством труда, вознаграждения, которые получают сотрудники за факт работы в данной организации или  на данном предприятии. К бенефитам относятся медицинская страховка, оплата отпусков, бесплатные обеды, компенсация транспортных расходов и прочие социальные выплаты, определенные законодательством или присущие только данной организации.

Система нефинансовой мотивации  – морально-психологическое вознаграждение, которое повышает уровень удовлетворенности и лояльности сотрудников к конкретной организации, влияя и формируя определенную организационную культуру предприятия.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Теории мотивации

Стимулирование производительности труда по Ф.Тейлору (научный менеджмент)

Ведущая заслуга Тейлора, признаваемая во всем мире, состоит  в привнесении научного метода, до  этого используемого в естественных науках, в исследования труда и  управления. Реже отмечается другой его вклад – разработка метода рационального вознаграждения работающих за результат их труда.

Тейлор выделял как  минимум три причины низкой производительности труда у рабочих:

- классовую солидарность: рабочие были уверены, что, повышая производительность, они снижают тарифы и сокращают число рабочих мест;

- природную склонность человека работать медленно;

- низкий уровень профессионального обучения и отсутствие точного инструктажа о наиболее эффективных методах работы. Преимущественное распространение имело лишь самообучение с помощью наблюдения за работой других рабочих.

Важнейшая целью рациональной организации труда, с точки зрения Ф.Тейлора, должна быть максимизация прибыли  работодателя в сочетании с повышением благосостояния его работников. Необходимо было создать такие условия, при которых работник был бы заинтересован работать быстрее и качественнее.

Тейлор сформулировал  основные принципы научной организации труда:

1. Изучение и классификация  всех действий и операций, выполняемых  сотрудниками. Поиск самых эффективных стратегий.

2. Тщательный отбор рабочих,  их обучение лучшими наставниками, увольнение всех несправляющихся.

3. Материальное поощрение скорости и точности работы.

4. Сотрудничество рабочих и администрации.  Равное разделение труда между  рабочими и администрацией. Каждый выполняет те функции, которые у него лучше получаются.

Тейлор ввел понятие  «урок» как формы оплаты труда, которая  должна придти на смену другим формам оплаты (поденной, сдельной, премиальной). Урок представляет собой строго определенное ежедневное задание, норму выработки (по аналогии со школьными уроками). То, что Тейлор считал «нормальной выработкой» и «хорошим рабочим днем», на деле являлось максимальной выработкой, которую выполняли лишь самые выносливые рабочие. Всех остальных рабочих он предлагал переучивать или увольнять.

Теория иерархии потребностей А.Маслоу

 

Вопрос о мотивации, возможно, является наиболее важным во всей персонологии. Маслоу полагал, что  люди мотивированы для поиска личных целей, и это делает их жизнь значительной и осмысленной. Действительно, мотивационные  процессы являются сердцевиной гуманистической теории личности. Маслоу описал человека как «желающее существо», который редко достигает состояния полного, завершенного удовлетворения. Полное отсутствие желаний и потребностей, когда (и если) оно существует, в лучшем случае недолговечно. Если одна потребность удовлетворена, другая всплывает на поверхность и направляет внимание и усилия человека. Когда человек удовлетворяет и ее, еще одна шумно требует удовлетворения. Жизнь человека характеризуется тем, что люди почти всегда чего-то желают.

Маслоу предположил, что все потребности человека врожденные, или инстинктоидные, и что они организованы в иерархическую систему приоритета или доминирования.

 

1. Физиологические потребности  являются необходимыми для выживания.  Они включают в себя потребности в еде, воде, убежище, отдыхе и сексуальные потребности.

2. Потребности в безопасности  и уверенности в будущем включают  потребности в защите от физических  и моральных опасностей со  стороны окружающей среды и  уверенность в том, что физиологические  потребности будут удовлетворены в будущем.

3. Социальные потребности,  иногда называемые потребностями  в причастности, включающие в  себя чувство принадлежности  к кому-либо или чему-либо, чувство,  что тебя принимают другие, чувство  социального взаимодействия, привязанности и поддержки.

4. Потребности в уважении  включают в себя потребности  в самоуважении, личных достижениях,  компетентности, уважении со стороны  окружающих, признании.

5. Потребности самовыражения  – потребность в реализации  своих потенциальных возможностей и росте как личности

Маслоу сформулировал  три фундаментальных допущения  относительно человеческой природы, которые  составляют основу его теории:

1. Люди – нуждающиеся существа, потребности которых никогда не могут быть удовлетворены;

2. Состояние частичного или полного неудовлетворения потребностей побуждает человека к действию (согласно Маслоу, «лучший способ побудить кого-нибудь к поиску любви – отказать ему в ней»);

3. Существует иерархия  потребностей, в которой основные  потребности более низкого уровня находятся на нижних ступенях, а потребности более высокого уровня – на самом верху.

Маслоу разделил потребности  в своей иерархии на две большие  категории. Дефицитные потребности  охватывают потребности на низших уровнях. Потребности роста и развития суть потребности в уважении и самореализации. Следует отметить, что дефицитные потребности удовлетворяются за счет факторов, так или иначе внешних по отношению к личности, а к ним относятся, например, пища, здоровая окружающая среда, друзья и любимые люди, тогда как потребности роста присуща личности, ее внутренним характеристикам.

Маслоу допускал, что  могут быть исключения из этого иерархического расположения мотивов. Он признавал, что  какие-то творческие люди могут развивать  и выражать свой талант, несмотря на серьезные трудности и социальные проблемы. Также есть люди, чьи ценности и идеалы настолько сильны, что они готовы скорее переносить голод и жажду или даже умереть, чем отказаться от них. Наконец, Маслоу предполагал, что некоторые люди могут создавать собственную иерархию потребностей благодаря особенностям своей биографии. Например, люди могут отдавать больший приоритет потребностям уважения, а не потребностям любви и принадлежности. Таких людей больше интересует престиж и продвижение по службе, а не интимные отношения или семья. В целом, однако, чем ниже расположена потребность в иерархии, тем она сильнее и приоритетнее.

Использование теории Маслоу в управлении.

Для того чтобы мотивировать конкретного человека, руководитель должен дать ему возможность удовлетворить его важнейшие потребности посредством такого образа действий, который способствует достижению целей  всей организации. 

Российским менеджерам необходимо знать, что в большинстве  случаев в связи с низким уровнем  жизни в стране, с одной стороны, и с высоким уровнем образования, с другой стороны, им необходимо мотивировать подчиненных, используя все уровни потребности в комплексе. С помощью только экономических стимулов удовлетворяются потребности низших уровней. Рекомендации по удовлетворению потребностей высших уровней приведены ниже.

 

Рекомендации по удовлетворению потребностей.

1.Создание в коллективах  чувство единой команды.

2.Стройте работу так,  чтобы сотрудники могли общаться.

3.Проводите с подчиненными  периодические совещания.

4.Не старайтесь разрушить неформальные группы, если они не наносят организации ущерба.

5.Создавайте условия  для социальной активности работников  вне ее рамок. 

6. Предлагайте подчиненным содержательную работу.

7. Обеспечьте им положительную обратную связь с достигнутыми результатами.

8.Высоко оценивайте и поощряйте достигнутые подчиненными результаты.

9. Привлекайте подчиненных к формулировке целей и выработке решений.

10. Делегируйте подчиненным дополнительные права и полномочия.

11. Продвигайте подчиненных по служебной лестнице.

12.Обеспечивайте обучение и переподготовку, которая повышает уровень компетенции.

13. Обеспечивайте подчиненным возможности для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать их потенциал.

14. Давайте подчиненным сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи.

Факторы - мотиваторы и гигиенические факторы по Герцбергу

Герцбергом была разработана  система мероприятий, повышающих мотивационную  насыщенность выполняемой работы.  Эта система получила название «система обогащения труда». Идеология «обогащения» труда направлена на преодоление ситуации отчужденности сотрудника  в  организации, когда от него требуется выполнение ограниченного  набора должностных  обязанностей. В  такой ситуации человек выступает не в многообразии своих мотивов и целей,  а как функционал, которому не доступны ценности и цели организации. Конечно, идеальной была бы ситуация, в которой человек мог бы быть востребован полностью. Но, к сожалению, это возможно только в отдельных видах профессиональных деятельностей. Такие профессии  чаще всего называются  творческими, и человек может полностью использовать свой творческий потенциал, самостоятельно планируя цели и достигая их. Тем не  менее, в большинстве других профессий также возможно более или менее полное включение не только исполнительских, но познавательных возможностей человека.

Полный список технологий такого рода:

партисипативный менеджмент – технология, пользующаяся большой популярностью и содержащая ряд мероприятий по увеличению степени участия рядовых сотрудников в принятии управленческих решений;

автономные рабочие  группы – бригадный метод работы, при котором члены бригад наделяются как большими полномочиями, так и большей ответственностью за процесс и результаты своей совместной деятельности;

расширение должностных обязанностей и ответственности, ведущее не столько к увеличению общей нагрузки, сколько к большему разнообразию выполняемых сотрудником действий;

ротация – перемена рабочих мест и операций в течение дня или недели, технология, не столько расширяющая полномочия сотрудников, сколько разнообразящая характер выполняемой ими деятельности;

гибкий рабочий  график – свободный выбор времени начала и конца рабочего дня, при котором задается общий объем нагрузки в часах в неделю, а решение о том, когда сотрудник будет выполнять свои функции, остается за ним (подходит не для всех видов организаций и профессий);

периодические профессиональные перемещения – работа одного и того же человека на разных должностях, в разных отделах или специальностях;

совмещение смежных профессий – овладение одним человеком навыками работы в нескольких специальностях, усиливает мотивацию сотрудника к расширению познавательной деятельности, профессионала – к самосовершенствованию;

внутреннее совместительство – работа одного человека на нескольких рабочих местах;

компенсаторные методы – усложнение ритмического рисунка работы (функциональная музыка, производственная гимнастика, реорганизация общения на рабочих местах).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 3. Применение системы мотивации в практической деятельности ОАО «МТС»

 

В реальной жизни различные  методы мотивации труда человека должны быть не только работоспособны и адекватны ситуации, в которой  они применяются, но и динамичны  в своем развитии. Внешние и  внутренние условия любой организации, мастерской или промышленного концерна, очень изменчивы. Это связано, прежде всего, с тем, что меняются условия рынка, которые оказывают лидирующее влияние на дальнейшую работу организации, ведь главная ее цель – получение максимальной прибыли. Любая система мотивации ориентирована на повышение эффективности труда работника, а значит и на получение прибыли. Применяемый один и тот же метод на практике в течение долгого времени вызывает «эффект привыкания» и теряет свою работоспособность и эффективность. Но с другой стороны, постоянные изменения могут вызвать ощущение нестабильности, что грозит возможными потерями квалифицированных кадров. Поэтому только при выработке долговременной, точной кадровой политики с постоянным контролем ее эффективности можно ожидать положительных результатов работы сотрудников, а значит и организации в целом.