Формирование организационной культуры предприятия общественного питания

В организации  может существовать и такой тип  субкультур, которые достаточно упорно отвергают то, чего организация в целом хочет достигнуть. Среди этих организационных контркультур могут быть выделены следующие виды:

- прямая оппозиция  ценностям доминирующей организационной  культуры;

- оппозиция  структуре власти в рамках  доминирующей культуры организации;

- оппозиция  к образцам отношений и взаимодействия, поддерживаемых доминирующей культурой.

 Контркультуры в организации появляются обычно тогда, когда индивиды или группы находятся в условиях, которые, как они чувствуют, не могут обеспечить им привычного или желаемого удовлетворения потребностей. В определенном смысле, организационные контркультуры являются выражением недовольства тем, как организационная власть распределяет организационные ресурсы. Особенно часто подобная ситуация возникает в период организационных кризисов или реорганизации. В этих условиях некоторые "контркультурные" группы могут стать достаточно влиятельными или даже доминирующими [14, c.26].

 

1.4 Типы организационной культуры

 

В организациях имеются сложившиеся убеждения  относительно того, как должна быть организована работа, как должно осуществляться руководство, как нужно пpемиpовать и контpолиpовать работников. Какова степень требуемой формализации? Насколько основательно pаспланиpована работа и на какое время? Какое сочетание послушания и инициативы требуется от подчиненных? Какое значение придается соблюдению часов работы, одежде или личным странностям? И как организовано делопpоизводство, контроль счетов? Кто осуществляет контроль - комитеты или отдельные лица? Существуют ли правила и принципы поведения или важны только результаты? Это все части культуры организации.

 Она отражается на оформлении помещений, общественном статусе, организации, образовании и типе нанимаемых на работу людей, их отношение к каpьеpе [11, с. 65].

Наиболее знаменита  типология американского социолога  Чарльза Хэнди. Он выделил четыре типа культур (таблица 1.2)

 

 

 

Таблица 1.2 – Типология организационной  культуры Ч. Хэнди

Модель	Содержание
Культура Власти, или культура Зевса (Авторитарная  культура)	Пример культур  власти часто можно обнаружить в  маленьких предпринимательских организациях, в компаниях, занимающихся собственностью, торговлей, финансами. Такую модель лучше всего представить в виде паутины. Она зависит от центрального источника власти, власть исходит из центра, а распространяется в виде центральных волн. Контроль осуществляется централизованно через отобранных для этой цели лиц, с учетом некоторых правил и приемов и небольшой доли бюрократизма; решаются проблемы, по большей части, на основе баланса влияний, а не на процедурной или частично логической основе. Организации с таким типом культуры могут быстро реагировать на события, но сильно зависят от принятия решений людьми из центра. Они будут стремиться привлечь людей, имеющих склонность к политике, ориентированных на власть, любящих рисковать и таких, которые невысоко ценят безопасность. Сила ресурсов является основой власти в этой культуре, с некоторыми элементами персональной власти в центре. Размер - это проблема для культур власти: трудно соединять слишком много видов деятельности и при этом сохранить контроль. Такие организации преуспевают в создании организаций с большей степенью независимости, сохраняя при этом контроль над финансами.  Эти культуры  опираются на отдельные личности, а не на советы. Выполнение  заданий оценивается по результатам,  а к средствам относятся терпимо.  Они могут быть жестокими и колючими, их успех может сопровождаться низкой моралью и большими потрясениями. Эти культуры могут быть настолько же плохи, насколько и эффективны.
Культура Роли, или культура Аполлона (Бюрократическая культура)	Олицетворением  ролевой культуры является классическая, строго распланированная организация (более известная как бюрократия), которую можно представить в виде храма.  Этот тип  организации характеризуется строгими  функциональными и специализированными участками, такими, как финансовый отдел и торговый отдел (ее колонны), которые координируются узким связывающим звеном управления сверху. Степень формализации и стандартизации велика; деятельность функциональных областей и их взаимодействие регулируются по определенным правилам и процедурам, определяющим разделение работы и власти, способы связи и разрешение конфликтов между функциональными участками. В ролевой культуре основным источником силы является сила положения. Для исполнения роли выбираются отдельные лица, к силе личности относятся с неодобрением, а сила специалиста ценится только в надлежащем ей месте. Влияние регулируется правилами и процедурами. Эффективность этой культуры зависит от рационального распределения работы и ответственности, а не от отдельных личностей. Этот тип организации, вероятно, будет успешно действовать в стабильном окружении, со стабильным рынком, предсказуемым и контролируемым, и где "жизнь" продукта длительна. И наоборот, ролевая культура плохо адаптируется к изменениям, плохо "осознает" необходимость изменений и медленно на них реагирует. Ролевая организация обнаруживается там, где стабильность производства важнее гибкости или где техническая компетентность и глубина специализации важнее внедрения новой продукции или стоимости обслуживания.
Культура Задачи, или культура Афины	Эта культура сориентирована на проект или работу, ее структуру  лучше всего представить в  виде сетки, некоторые нити толще  и сильнее других, причем власть и влияние расположены в местах пересечения этой сетки, в узлах. Организация с "матричной структурой" является одним из примеров культуры задачи.  Основное  внимание в этой культуре уделяется  скорому завершению работы.  Организация  с такой культурой пытается  соединить соответствующие ресурсы и подходящих сотрудников на нужном уровне и дать им возможность хорошо завершить работу. Культура задачи зависит от способности коллектива повысить эффективность работы и объединить личные цели сотрудника с целями организации. Это культура команды, где результат команды важнее индивидуальных целей, положения и стилевых различий. Влияние базируется больше на силе эксперта, специалиста, а не на силе, положении или силе личности. Влияние здесь распространяется шире, чем в других культурах.  Культура  задачи хорошо адаптируется. Группы, проектные бригады или специальные комиссии создаются для определенных целей и могут быть переформированы, распущены или оставлены.  Организация  может быстро реагировать, т.к.  каждая группа в идеале содержит  все необходимые элементы, позволяющие принимать решения. Отдельные личности находят, что для этой культуры характерны высокая степень автономии, оценка работы по результатам и легкие рабочие отношения внутри группы, причем обоюдное уважение основано на способностях, а не на возрасте или положении. Управление в этих организациях является затруднительным. Основной контроль остается за высшим руководством, которое распределяет проекты, людей и ресурсы, и сохраняет незначительный каждодневный контроль над работой без нарушений норм культуры. Это хорошо работает в благоприятных условиях и когда ресурсы доступны всем, кто в них нуждается. Однако же если они менее доступны, высшее руководство начинает испытывать необходимость контролировать работу и результаты, а руководители группы могут начать конкуренцию за эти ресурсы, используя политическое влияние. Мораль группы падает, работа приносит меньше удовлетворения, и сотрудники начинают действовать в своих личных интересах. Это делает необходимым установление определенных правил и процедур работы. Менеджер вынужден использовать выполнение работы. Таким образом, у культуры задачи есть тенденция перейти к ролевой культуре или культуре власти, когда ограничены ресурсы или предприятие функционирует плохо.
Культура Личности, или культура Диониса	Четвертая тип  культуры необычен. Он обнаруживается не везде, однако, многие отдельные лица придерживаются некоторых его принципов. В этой культуре личность находится в центре; если есть некоторая структура и организация, она существует только для обслуживания и помощи личностям в этой организации, для содействия выполнения собственных интересов без какой-либо цели. Эту культуру лучше всего представить как пчелиный рой или "звездную галактику".  Очевидно, немногие  организации могут существовать  с таким видом культуры, т.к. организации склонны иметь некие корпоративные цели, возвышающиеся над личными целями участников организации. Более того, для этой культуры невозможен контроль или даже иерархия управления за исключением обоюдного согласия. Организация подчиняется личности и обязана своим существованием этой личности. Личность может покинуть эту организацию, но в организации редко есть сила "выселить" личность. Влияние распределяется поровну, а основа власти при необходимости - это обычно сила специалиста: человек делает то, что хорошо умеет делать, поэтому к нему прислушиваются.  Адвокатские  конторы, союз архитекторов и  мелкие консультирующие фирмы часто сориентированы на "личность". Кооператив может стремиться к культуре личности в организационной форме, но по мере развития он, в лучшем случае, приходит к культуре задачи, но гораздо чаще к ролевой культуре или культуре власти.

Примечание  – Источник: [11, с. 67]

В 60 - 80-х годах  были проведены значительные исследования, доказавшие определяющую роль национально-государственного и этнического факторов в становлении и функционировании культуры предприятий. Признание определяющей роли этих факторов в культуре организаций привело к тому, что в современной социологической литературе получили довольно широкое распространение типологии организационных культур по национально-государственному признаку.

Н. Лемэтр отметил, что основные принципы предприятий находятся в тесной зависимости от культуры окружающей среды. По его мнению, каждый из провозглашенных североамериканскими компаниями принципов ассоциируется с протестантской этикой, лежащей в основе культуры США. Культуру предприятий Японии он связывал с буддийской этикой, культуру стран Арабского Востока - с мусульманской, культуру России - с православной [15, с.82].

Американец  японского происхождения С. Йошимури провел сравнительный анализ японской и западноевропейской организационной культуры, что представляет собой попытку социологического описания буддийского и христианского менталитетов.

За основу анализа  он принял следующие факторы:

• мир и его восприятие;
• природа и судьба;
• поведение;
• социальные отношения.

Благодаря этому  анализу он составил он описал эти два типа организационных культур и отметил их особенности, исходя из религиозных мотивов [16, с.106].

Используя аналогичную  методологию, американский ученый социолог У. Нойман определил американский тип  организационной культуры на основе верований и ценностных ориентаций. Он разбил фундаментальные верования и ценности на шесть основных групп:

• верования, подтверждающие возможность влияния человека на будущее и его господство над судьбой (вера в самодетерминацию, моральная обязательность, использование реалистического анализа целей деятельности, отношение ко времени как к решающему фактору);
• организация выступает как эффективный инструмент для реализации целей и задач индивидов (эффективность предприятия в качестве особого самостоятельного института, ответственность служащих перед предприятием, двустороннее право расторгнуть трудовые отношения, уважение всей системы управления, уклонение от конфликтов);
• способ отбора персонала на вакантные должности на основе личных заслуг (выбор лучшего претендента на пост, увольнение сотрудника на основании низкой эффективности его деятельности, многочисленные возможности для вертикального продвижения, свобода горизонтального перемещения);
• вера в принятие решений на основе объективного анализа, синтеза и распространения данных внутри организации (запас данных, свобода выражения мнений, помощь в рациональном решении);
• разделение ответственности за принятие решений (вера в потенциал сотрудников, желательность социального прогресса, позитивная установка на труд);
• верования, подтверждающие необходимость и возможность постоянного поиска прогресса (нормативность любых изменений, установление статус-кво, значимость результата, конструктивность оценки) [17, с.92].

Сравнительным анализом американской, японской и  арабской организационных культур занимался и советский ученый В. Гаськов. Он дал характеристику основным ценностным установкам персонала американских компаний:

• идеология личного "детерминизма", то есть признание того факта, что личность может существенно влиять на свое будущее;
• свобода самовыражения ценится очень высоко и индивидуализм поощряется;
• обеспечение равных возможностей;
• конкуренция признается в качестве наиболее эффективного экономического механизма;
• решения должны основываться на анализе целей;
• поддерживается инновационная деятельность, поиск улучшающих изменений;
• любая специализация оценивается как положительный фактор;
• оценивается качество выполнения работы, а не личность;
• основу для продвижения составляют результаты работы и инициатива;
• приветствуется делегирование полномочий;
• демонстрация власти осуждается;
• основная ориентация персонала "на будущее".

Ценности японских компаний, согласно В. Гаськову, выглядят следующим образом:

• главное - это успех компании, групповые ценности;
• при принятии решений отдается предпочтение групповым интересам перед индивидуальными решениями;
• особое внимание уделяется члену организации как личности, персонализация организационных отношений, взаимное доверие;
• установка на инициативу подчиненных, отказ от жесткого формального контроля;
• избежание формальных контрактов;
• высокая мотивация, ответственность, которая носит групповой, а не индивидуальный характер;
• личная идентификация с группой, преданность взаимным обязательствам, в том числе между руководителем и подчиненным.

Основные ценности арабской организационной культуры по Гаськову тесно связаны с исламом и включают в себя следующие установки:

1. основной аргумент принятия решений - "воля Аллаха";
2. главный объект внимания - личность, оценивается человек, а не работа;
3. основание для продвижения - личное доверие и уважение руководства;
4. главная функция подчиненных - служение руководителю в роли буфера;
5. лояльность только руководителю, а не фирме;
6. выступление подчиненных с инициативой не одобряется;
7. осуществляется демонстрация власти на всех уровнях управления;
8. каждый лидер должен иметь собственные, отличные от других цели и идеи;
9. исключительно высокая централизация управления, полномочия не делегируются;
10. основные рамки оценок ориентированы на примат прошлого, мало оценок настоящего, будущее считается предопределенным судьбой [18, с.467].

Также пользуется популярностью типология организационных  культур У. Оучи. Он выдялял три  типа культур:

• рыночную организационную культуру
• бюрократическую организационную культуру
• клановую организационную культуру

Рыночная культура базируется на господстве стоимостных  отношений. Руководство и сотрудники организации с культурой такого типа ориентируются в основном на рентабельность и на результаты. Руководители организации являются твердыми хозяевами и суровыми конкурентами. Они непоколебимы и требовательны. Организацию связывает воедино стремление побеждать. Долгосрочная забота руководителей концентрируется на конкурентных действиях и достижении растянутых во времени целей. Успех определяется в терминах рыночной доли и проникновения на рынки. Важным считается опережение соперников по конкурентной борьбе и лидерство на рынке.

Бюрократическая культура основывается главным образом  на системе власти, осуществляющей регламентацию всей деятельности предприятия в форме правил, инструкций и процедур. Этот тип организационной культуры характерен для формализованных и структурированных предприятий, где людьми "руководят" процедуры. Руководители здесь, как правило, хорошие координаторы и организаторы. Важным для них является поддержание плавного хода деятельности организации. Долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильности, предсказуемости и рентабельности. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика.

Клановая культура - характерна для неформальных организаций и является дополнением к двум вышеуказанным. Люди в такой организации объединены единой для всех системой ценностей. Этот тип организационной культуры характеризуется как дружное место работы, где люди имеют много общего и доверяют друг другу. Подобная организация напоминает большую семью, где все сплочены благодаря взаимной преданности. Руководители мыслят как воспитатели и, возможно, как родители. Здесь поощряются бригадная работа, участие людей в бизнесе и взаимное согласие. Основной акцент делается на совершенствовании личности, огромное значение придается сплоченности коллектива и верности традициям [19, с.549].

Таким образом, организационная  культура формируется под влиянием множества различных факторов, что  следует учитывать в управлении персоналом.

 

 

1.5 Формирование  организационной культуры

 

На формирование организационной  культуры, ее содержания и отдельных параметров влияет ряд факторов внешнего и внутреннего окружения, но на всех стадиях развития организации личная культура ее руководителя (его личная вера, ценности и стиль поведения) во многом определяют культуру организации. Особенно сильным такое влияние бывает в том случае, если организация находится в стадии становления, а ее руководитель обладает выдающимися личностными и профессиональными способностями.

 Формирование в организации  определенной культуры связано  со спецификой отрасли, в которой она действует, со скоростью технологических и других изменений, с особенностями рынка, потребителей и т.п. Известно, что компаниям отраслей "высокой технологии" присуще наличие культуры, содержащей "инновационные" ценности и веру "в изменения". Однако эта черта может по-разному проявляться в компаниях одной и той же отрасли в зависимости от национальной культуры, в рамках которой организация функционирует.

 Организация растет  за счет привлечения новых  членов, приходящих из организаций с другой культурой. Новые члены организации, хотят они этого или нет, приносят с собой груз прошлого опыта, в котором нередко таятся "вирусы" других культур. Иммунитет организации от подобных "инфекций" зависит от силы ее культуры, которая определяется тремя моментами:

- "глубиной";

- той степенью, в какой  ее разделяют члены организации;

- ясностью приоритетов.

"Глубина" организационной  культуры определяется количеством и устойчивостью важнейших убеждений, разделяемых работниками. Культуры со многими уровнями убеждений и ценностей имеют сильное влияние на поведение в организации. В некоторых культурах разделяемые убеждения, верования и ценности четко ранжированы. Их относительная важность и взаимосвязь не уменьшают роли каждой их них. В других культурах относительные приоритеты и связи между разделяемыми ценностями носят размытый характер. Четкая приоритетность убеждений оказывает больший эффект на поведение людей, так как они твердо знают, какая ценность должна преобладать в случае ценностного конфликта.