Формирование мотивационного механизма

• регулирование протекания карьерных процессов, предупреждение и профилактика кризисных явлений, отклонений от нормы, в том числе появления карьеризма;

• контроль за выполнением функций, оценка эффективности управления карьерным процессом на основе определенной системы показателей.

Важной составляющей нематериальной части мотивационного механизма является полное обеспечение социальных гарантий.

Одним из наиболее распространенных видов мотивации является социальный пакет, представляющий собой льготы, которые предоставляются работодателем помимо закрепленных законодательством прав сотрудника.

Мотивационный механизм окажется неполноценным, если помимо положительных стимулирующих факторов, в нем не окажется и негативных. Имеются ввиду наказания за нежелательно поведение и низкий (неприемлемый) уровень производительности. Примеры наказуемого поведения:

• прогулы,

• опоздания,

• уход с рабочего места,

• нарушения правил техники безопасности,

• грубость клиентам,

• воровство,

• несвоевременное выполнение порученной работы,

• употребление спиртных напитков в рабочее время.

Рассматривая наказания как важное средство воздействия на мотивацию и поведение работников, следует определить те условия, которые сделают наказания наиболее эффективными. Эти условия включают в себя:

1)Время. Эффективность наказания увеличивается, если наказание следует близко по времени к наказуемым проступкам.

2)Интенсивность. Наказание имеет большую действенность, если меры воздействия на работника достаточно сильны или воспринимаются им как значимые.

3)Разъяснение причин. Разъяснение четких и однозначных причин наказания дает работнику понимание, какое конкретное действие вызвало действия руководителя. Очень важно информировать работников по поводу того, чего они не должны делать. С другой стороны, если причины наказания не разъяснены, или если наказание для работника не связано с конкретным его действием, то наказание может иметь негативное влияние на трудовую мотивацию и рабочее поведение подчиненных.

4)Неличностный характер. Наказание должно относиться к конкретному проступку, а не к личности или ко всему поведению работника в целом. Чем более неличностным является наказание, тем ниже вероятность того, что наказываемый работник будет переживать нежелательные побочные эмоции и испытывать постоянное напряжение в отношениях со своим руководителем.

Система социально-психологических факторов в управлении мотивацией персонала.

Говоря об использовании социально-психологических методов стимулирования персонала необходимо отметить, что очень важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками: постоянное и точное информирование о производственно-экономической ситуации, складывающейся на предприятии, об изменениях в соответствующих секторах рынка, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации.

Для организации нормального психологического климата необходима очень высокая квалификация руководителя, умение выполнять функции управления, но это не значит, что при идеальном психологическом климате в этой организации не будет конфликтов. Они будут обязательно, так как конфликт - это различные точки зрения на одно и то же явление, и если их нет, то нет развития коллектива. Если конфликтная ситуация разрешена, стороны пришли к согласию, найден компромисс, то конфликт именуется конструктивным, функциональным. И любой руководитель должен поощрять функциональные конфликты, т.к. именно с их помощью в процесс управления (совещания, собрания, семинары и т.п.) могут быть вовлечены все члены коллектива.

Управленческому персоналу рекламного агентства ООО "Юпитер" при развитии системы управления конфликтами необходимо ориентироваться на то, что, несмотря на неизбежность конфликтов необходимо стремиться избегать деструктивных конфликтов особенно важно. Деструктивный конфликт приводит к снижению личной удовлетворенности членов трудового коллектива, уменьшению группового сотрудничества и эффективности организации. Менеджеру следует стараться предупредить деструктивный конфликт, контролируя возникающие в организации конструктивные конфликты. В случае возникновения деструктивного конфликта для выхода из него необходимо решить конфликт по существу (найти причину и по возможности ликвидировать ее, достичь определенного компромисса), стараясь при этом сгладить дисфункциональные последствия конфликта.

Организационная культура существует независимо от того, применяются ли специальные методы ее формирования руководством предприятия, однако в таком случае, организационная культура может оказывать демотивирующее воздействие на сотрудников, нейтрализовать воздействие мотивирующих факторов. Между тем, организационная культура может быть сформирована, и существуют методы ее поддержания и укрепления. Формирование организационной культуры сегодня является одним из важнейших элементов системы стимулирования персонала.

Решающее влияние на процесс формирования организационной культуры представителей высшего руководства повышает их ответственность за те последствия, которые может иметь для организационной культуры их стиль управления и особенности их поведения.

Понимание роли и значения организационной культуры для успеха в реализации не только краткосрочных, но и долгосрочных стратегических целей и умение "выстраивать", выращивать, формировать желательную оргкультуру является важнейшим условием успешных организационных изменений. Чтобы оценить влияние на результативность труда социально-экономических методов мотивации необходимо реализовывать их при неизменности иных составляющих комплекса стимулирования, в частности материальных стимулов. Таким способом можно будет отследить степень влияния нематериального стимулирования на производительность труда и соотнести его с влиянием материального поощрения и выбрать наиболее оптимальной.

 

3.2 Экономическая эффективность по результатам внедрения предложенных мер.

Для расчета эффективности внедрения новой системы мотивации будем рассчитывать эффективность от увеличения объема продаж и от уменьшения уровня текучести.

Расчет эффективности от увеличения объема продаж.

Считаем, что после внедрения процента за перевыполнение плана для менеджеров по продажам с 1 января 2011 года объем продаж повысится на 10%.Рассчеты по увеличению объема продаж, заработной платы сотрудников и фонда заработной платы представлены в приведенных ниже таблицах

Таблица 7.Расчет прироста объема продаж при условии его повышении на 10%

Объем продаж	Базовый 2011, руб.	Δ ОП, %	Δ ОП, руб.	Плановый 2012, руб.
Ежемесячный для одного менеджера (ср.)	180000	10	18000	198000
Ежемесячный для всех менеджеров	720000	10	72000	792000
Годовой для всех менеджеров	8630000	10	863000	9493000

 

 

Таблица 8. Расчет прироста заработной платы менеджера по продажам при условии повышении ОП на 10%

Должность	процент от ОП, полученного сверх плана	Δ ОП за месяц на 1-го менеджера, руб.	Δ ЗП за месяц, руб.
Менеджер по продажам	0,2	18000	3600

 

 

Таблица 9. Расчет величины средней заработной платы менеджера по продажам при условии повышении ОП на 10%

Должность	СЗП баз (в 2010 г.), руб	Δ ЗП мес, руб	СЗП план (2011г.), руб	Δ ЗП за мес, %
Менеджер по продажам	24000	3600	27600	15%

 

 

После внедрения мероприятий среднемесячная заработная плата работников повысится на 15%. Т.о будет достигаться экономический эффект не только для предприятия в целом, но и для каждого работника, повысится среднемесячный доход (экономический эффект), а также удовлетворенность системой мотивации, заинтересованность в работе (социальный эффект).

Таблица 10.Расчет увеличения годового ФЗП, при условии повышения ОП на 10%

Должность	Δ ЗП за месяц, руб	Количество менеджеров по продажам	Δ ФЗП мес, руб.	Δ ФЗП год, руб.	Δ ФЗП с учетом отчислений (Iотч=1,264) год, руб
Менеджер по продажам	3600	4	14400	172800	218419

 

 

Таблица 11.Сравнительная характеристика прироста ОП и ФЗП после внедрения новой системы мотивации.

 

Показатель	Базовый 2010, руб.	Прирост, %	Прирост, руб.	Плановый 2011, руб.	доля ФЗП в ОП баз (в 2010г.)	доля ФЗП в ОП план (в 2011г.)
Объем продаж	8630000	10,00%	863000	9493000	0,4861	0,4649
ФЗП	4195200	5,21%	218419	4413619

 

 

Рассчитаем экономию на условно-постоянных расходах.

На ближайший год не планируется повышение цен, следовательно, Кроста цен можно приравнять к единице и не учитывать в дальнейших расчетах экономии.

Эуп = ΔОП × dc/c× dуп

Где Эуп – экономия на условно-постоянных расходах за счет проведения мероприятий (увеличения объема продаж);

ΔОП – прирост объема продаж по сравнению с прошлым годом, объем продаж, полученный сверх плана;

dc/c – доля себестоимости продукции в объеме продаж;

dуп – доля условно-постоянных расходов в себестоимости продукции;

На нашем предприятии

dc/c = 0,6

dуп = 0,6

Экономия на условно-постоянных расходах на предприятии ООО «Юпитер» после внедрения предложенных мероприятий:

Эуп = 863000 × 0,6 ×0,6 = 310680 руб

Экономическая эффективность мероприятий рассчитывается по следующей формуле

Эф = Эуп – ΔФЗП

Где Эф – экономическая эффективность предлагаемых мероприятий;

Эуп - экономия на условно-постоянных расходах за счет проведения мероприятий

ΔФЗП – затраты на проведение мероприятий, в нашем случае увеличение фонда заработной платы.

Годовая экономическая эффективность введения новой системы мотивации на предприятии ООО «Юпитер» за 2012год составит

Эф = 310680– 218419= 92261руб

Расчет эффективности от снижения уровня текучести кадров по производственному отделу.

Затраты на формирование премиального фонда для выплат премий производственным рабочим по результатам конкурса составят

3000*12*1+2000*12*1=60000 руб

После внедрения мероприятий ожидается снижение уровня текучести среди сотрудников менеджеров по продажам и производственных работников на 60%. То есть снижение экономических потерь составит

17235 * 0,6 = 10341 руб

Экономическая эффективность от предлагаемых мероприятий

92261 +10341 – 60000 = 42602руб.

В немалой степени увеличение рентабельности продаж с 11,7% в 2011г. до 17,2% в 2012г. явилось результатом предложенных мною мер по совершенствованию мотивационного механизма компании.

Также введение новых мотивационных мер привело к повышению привлекательности рекламного агентства ООО «Юпитер» на рынке труда, что привело к увеличении притока новых квалифицированных работников в компанию.