Формирование конкурентной стратегии

КПП со средней степенью устойчивости. К этому виду целесообразно  относить удерживаемые более длительное время конкурентные преимущества. Например, запатентованная технология, дифференциация на основе уникальных товаров или  услуг, репутация фирмы, налаженные каналы сбыта продукции. Для достижения подобных преимуществ необходимы интенсивные  и долговременные капиталовложения в производственные мощности, проведение НИОКР и маркетинговые исследования, в специализированное обучение персонала.

КПП с высокой степенью устойчивости. Этот вид конкурентного  преимущества требует сочетания  крупных капиталовложений в инновационные  проекты с высоким качеством  их реализации.

По возможности использования  целесообразно разделять конкурентные преимущества на:

- реальные конкурентные  преимущества, определяющие текущую  конкурентную позицию в отрасли;

- потенциальные конкурентные  преимущества, ориентированные на  желаемую конкурентную позицию.

В зависимости от масштаба реализации КПП предприятия можно  выделить:

- локальные КПП, которые  достигаются в пределах среды  базирования предприятия;

- национальные КПП, обуславливаются  преимуществами страны, в которой  расположено предприятие;

- глобальные КПП, связанные  с предпринимательской деятельностью  предприятий конкретной страны  на мировом рынке.

По признакам конкурентоспособности  предприятия можно выделяют товарные и нетоварные КПП.

Первая группа конкурентных преимуществ характеризуют результат  производственно-хозяйственной деятельности - продукцию предприятия и имеет  непосредственное отношение к характеристикам, составляющим ее конкурентоспособность: качеству и цене потребления продукции, упаковке, послепродажному обслуживанию а также ассортименту выпускаемой  предприятием продукции.

В свою очередь, конкурентные преимущества нетоварного характера  определяются потенциальной возможностью и качеством организации и  осуществления видов деятельности предприятия: брендом предприятия, уровнем развития производства, системой организации управления предприятием.

Таким образом, в отличие  от конкурентных преимуществ товарного  признака данный вид преимуществ  обуславливается непосредственно  характеристиками самих процессов  производства и реализации продукции  предприятия.

Следует отметить, что конкурентные преимущества нетоварного и товарного  признака оказывают взаимное влияние  друг на друга, который в свою очередь  формирует синергический эффект.

Например, уровень развития производства, организационная культура определяют параметры качества и  стоимостные параметры продукции, элементы конкурентного преимущества товарного признака. В свою очередь  качество продукции и цена потребления  формируют ценности для потребителя, которые составляют основу брэнда предприятия.

На современном этапе  среди конкурентных преимуществ  нетоварного признака особое значение в достижении стратегического успеха приобретают нематериальные ресурсы (или нематериальные компетенции предприятия): брэнд, организационная культура и др.

 Брэнд (англ. - "brand") - это набор признаков, которые  влияют на принятие потребителем  решения о покупке. Соответственно  товар не может быть брэндом  просто потому, что разработано  и зарегистрированы в законном  порядке название, знак, символ или  их комбинация, так как для  того чтобы стать брэндом, товар  должен удовлетворять потребности  потребителя лучше, чем аналогичные  товары-конкуренты. Следовательно,  брэнд должен иметь дополнительную  ценность для потребителя. При  этом потребитель должен четко  представлять преимущества, связанные  с потреблением брэнда, и, соответственно  иметь полную информацию о  брэнде.

Система организации управления предприятием определяется развитием  организационной культуры, организационной  структуры управления предприятием и организационных сетей предприятия.

Организационная культура представляет собой систему норм и ценностей, которые присущи данной организаций. Среди последних можно выделить следующие аспекты культуры как  составляющие стратегического успеха компании: способность управлять  переменами; способность к нововведениям; способность работать командой; партисипативный  стиль управления; восприятие стандартов высокого качества; восприятие высоких  стандартов обслуживания. Практика успешно  функционирующих предприятий показывает, что организационная культура зависит  от стадии жизненного цикла организации, а также формируется деятельностью  высшего руководства предприятия.

Наряду с организационной  культурой в современных условиях значительная роль отводится радикальному преобразованию организационных структур управления и организационных сетей. Последние имеют отношение к  сфере человеческих взаимоотношений, выходящих за пределы организационной  структуры, коммерческих отношений  и т. п.

Таким образом, формирование и поддержание конкурентного  преимущества затрагивает весь механизм деятельности предприятия, связанный  с созданием, производством и  реализацией продукции. Вместе с  тем в условиях активизации конкурентной борьбы на товарных рынках наиболее устойчивыми являются инновационные конкурентные преимущества, то есть конкурентные преимущества, основанные на использовании инноваций.

Инновации формируют конкурентные преимущества со средней и высокой  степенью устойчивости. Соответственно под инновационным обеспечением конкурентоспособности предприятия  понимается создание и реализация инновационных  конкурентных преимуществ в области  характеристик качества продукции, стоимостных параметров, методов  формирования товарного ассортимента, организации производства и управления на предприятии, формирования брэнда предприятия.

                               2. Виды конкурентных стратегий

                           2.1. Пять сил конкуренции по М. Портеру

Доля рынка, уровень прибыли  фирмы определяются тем, насколько  эффективно компания противодействует следующим конкурентным силам (Рисунок 1.2.) :

 

Рисунок 1.2.- Пять сил, определяющих конкуренцию  в бизнесе

 

-проникающим в отрасль новым конкурентам, выпускающим подобные товары;

        -угрозе со стороны товаров-заменителей (субститутов);

        -компаниям-конкурентам, уже закрепившимся на отраслевом рынке;

        -воздействию продавцов (поставщиков);

        -воздействию покупателей (клиентов).

 

1. Новые конкуренты. Их  появление в отрасли могут  предупредить следующие входные  барьеры:

1. экономия на масштабе и опыте производства уже обосновавшихся в отрасли фирм помогает удерживать издержки на таком низком уровне, который недоступен потенциальным конкурентам;
2. дифференциация продуктов и услуг, то есть опора на торговые марки, подчеркивающие уникальность товара и признание его покупателями (например, трудно конкурировать с уникальными свойствами изделий народных промыслов - Палеха, Гжели. Само появление многочисленных товаров-подделок подчеркивает практическую непревзойденность этих торговых марок);
3. потребность в капитале. Очень часто эффективная конкуренция требует крупных первоначальных инвестиций. Этот барьер в сочетании с экономией на опыте и масштабе создает, в частности, серьезные препятствия для новых инвестиций в российскую автомобильную отрасль;
4. издержки переориентации, связанные со сменой поставщиков, переобучением персонала, научными и проектными разработками нового продукта и т.д.;
5. необходимость создания новой системы каналов распределения. Так, из-за отсутствия хорошо налаженных каналов распределения фирма "Эпл" не смогла широко внедриться со своими персональными компьютерами на российский рынок;
6. политика государства (правительства), не способствующая проникновению на рынок, например установление высоких таможенных пошлин для иностранных конкурентов или отсутствие льготных государственных субсидий для новичков.

2. Товары-заменители. Обострить  конкуренцию может появление  товаров, эффективно удовлетворяющих те же потребности, но несколько иным способом. Так, конкуренцию производителям сливочного масла могут составить предприятия, выпускающие маргарин, у которого есть свои конкурентные преимущества: это диетический продукт с низким уровнем холестерина.

Препятствиями на пути товаров-субститутов могут  стать:

1. Проведение ценовой конкуренции, которая переключает внимание покупателя с проблемы качества на снижение цены;
2. Рекламные атаки на потребителей. Так, производители шоколадных конфет и батончиков, чувствуя угрозу со стороны субститутов - сухих смесей для легких завтраков, разворачивают агрессивную рекламную кампанию своих изделий;
3. Производство новых, привлекательных продуктов. Например, ощущая конкуренцию со стороны изготовителей колбасных изделий, производители сыра начинают выпуск новых, оригинальных сортов с разнообразными добавками;
4. Улучшение качества обслуживания при продаже и распространении товара.

3. Внутриотраслевая  конкуренция и ее интенсивность.

Интенсивность конкуренции может колебаться от мирного сосуществования до жестких  и грубых способов выживания из отрасли. Наиболее сильно проявляет себя конкуренция  в отраслях, для которых характерны:

1. большое число конкурентов;
2. однородность выпускаемых товаров;
3. наличие барьеров снижения издержек, например стабильно  высокие постоянные затраты;
4. высокие выходные барьеры (когда фирма не может выйти  из отрасли, не понеся при этом значительных убытков);
5. зрелость, насыщенность рынков.

Одним из способов уменьшить  давление внутриотраслевой конкуренции  является использование сравнительных  преимуществ, которыми обладает фирма.

Один из вариантов метода сравнительных преимуществ предложен  российским экономистом А. Юдановьм. Он разделил все многообразие конкурентных стратегий фирм, действующих на одном  рынке, на четыре типа, различающихся  характером своей конкурентной стратегии: коммутантов, патиентов, виолентов, эксплерентов. Каждый из них приведен к определенному  типу биологического поведения и  имеет соответственную аналогию.

Коммутанты (серые мыши) - маленькие, гибкие, легко подстраивающиеся к изменению рыночного спроса фирмы. Часто предлагают товары-имитаторы, товары-подделки. Не привязаны прочно к определенной области деятельности, легко просачиваются из одного рынка  на другой. Обладают низкой устойчивостью.

Гибкость и приспособляемость  составляют основу конкурентной стратегии. Тип, очень характерный для российского  рынка. Многие российские коммутанты, проводя рекламную кампанию в  средствах массовой информации, даже не называют характер своей деятельности (что, впрочем, встречается все реже), поскольку готовы использовать любую  новую возможность получения  прибыли.

Патиенты (хитрые лисы) - узкоспециализированные фирмы, хорошо освоившие одну из ниш (областей особых потребностей) рынка. Как правило, это не очень крупные  организации, в течение ряда лет  выпускающие продукцию определенного  профиля. Конкурентная стратегия - основанные на узкой специализации низкие издержки и высокое качество товара. Российский рынок обогащается патиентным типом  за счет приватизированных высокоспециализированных предприятий.

Виоленты (слоны, львы - в  зависимости от мобильности) - гиганты, мощь которых позволяет им осуществлять контроль над рынком, вернее, над  его значительной долей. Конкурентная стратегия - низкие издержки за счет экономии на масштабе и удовлетворение массового спроса покупателей. В российских условиях уязвимы от появления иностранных конкурентов. Протекционистская политика правительства, защищая отечественные фирмы, одновременно подавляет стимулы для повышения качества, снижения издержек российских товаропроизводителей.

Эксплеренты (скорее всего, мотыльки - почти эфемерные создания) - фирмы, чьим конкурентным преимуществом  являются инновации, новые технологии и товары. Часто слабо связаны  с рынком, не имеют достаточных  средств для его освоения, широкой  маркетинговой деятельности. Более  эффективно действуют как венчурные (рисковые) подразделения крупных  фирм или их дочерние организации.

4. Сила воздействия поставщиков.  Фирма конкурирует, то есть  ведет экономическую борьбу, не  только с себе подобными производителями,  но и со своими контрагентами-поставщиками, конкурентами.

Сильные поставщики могут:

1. повышать цену на свои товары;
2. снижать качество поставляемых продуктов и услуг.

Cила поставщиков определяется:

1. наличием крупных компаний-поставщиков;
2. отсутствием заменителей поставляемых товаров;
3. ситуацией, когда отрасль, куда осуществляются поставки, - один из неглавных заказчиков;
4. решающим значением поставляемых товаров в ряду необходимых экономических ресурсов;
5. способностью присоединить фирму-покупателя путем вертикальной интеграции.