Управление по результатам

 

Сравнительная характеристика обычного управления и управление по результатам табл.1.

Обычное управление

Управление по результатам

Неясная или неосознанная система управления направленная на достижение результата         В планировании: Опасность ограничиться бюджетными целями Нет четкой связи между задачами групп и отдельных работников Устремления часто остаются вне внимания           В оперативном управлении: Нет сознательного стремления увязать планирование с ожидаемыми результатами, и управление страдает, в частности, из за слабого планирования и использования рабочего времени считается, что результаты возникают автоматически, благодаря работе подчиненных В контроле: Узкая рыночная направленность Часто имеют место попытки заменить анализ объяснениями Отсутствие напористости Отсутствие выводов по дальнейшим мерам     Языковые выражения: Сделано, выполнено Место расходов, издержек Руководитель деятельностью Финансовый год/отчетный период Долгосрочное планирование Составление бюджета Функциональные подразделения «Прогнозируем….» Совещание, отчетное собрание по бюджету и т.д. Должностные обязанности- это перечень Должностных функций Бюджет исполнен Мы вынуждены изменить организацию, так как …. Мы проявляем старание         В развитии управления подстерегает опасность: Однобокого развития           Использование модных течений и запатентованных решений Уверования в возможность скачкообразного развития Поверхностного рассмотрения дел

Система управления по результатам является процессом поиска результата. В нее входят: Определение результатов Оперативное управление Контроль за результатами       Составляются планы деятельности и развития, а также бюджет Ясность результата и нацеленность на него Позиция стратегического управления Учитываются все группы и отдельные работники Достигается календарная точность Человек рассматривается, как единое целое Воля (желание) в основе всего     В основе связь с ожидаемыми результатами Сознательное стимулирование и оказание поддержки Постоянный промежуточный контроль Постоянный контроль за выполнением графика работы       Главное внимание уделяется коммерческой деятельности и деятельности в ее поддержку Ценятся случайности Делаются выводы для применения мер Удачи и неудачи воспринимаются как уроки на будущее     В результате… Место результата Руководитель деятельностью по результатам Год по результатам Стратегическое планирование/управление Планирование по результатам Подразделения по результатам Хотим Дни определения результатов, собрание по контролю за результатами и т.д. Должностные обязанности определяют долю ответственности за результат Результаты достигнуты(превышены или нет) Инвестировано на персонал Мы изменим организацию для того , чтобы …. Мы достигаем результатов     При управлении по результатам совершенствование происходит: С помощью управляемых процессов изменения Комплексно Постоянно На всех организационных уровнях Учась на успехах и неудачах

 

Основополагающая истина, остающаяся неизменной в течении многих столетий, заключается в том, что личный вклад человека имеет важнейшую роль в успешной деятельности организации. Эффективность управления по результатам как системы будет незначительной, если руководители не будут совершенствовать себя в рамках, очерченных для них организацией. Исходя из этого, развитие при управлении по результатам означает воспитание напористых, профессионально подготовленных руководителей.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Основные этапы процесса управления по результатам.

1. Стадия планирования при управлении по результатам.

 

Для успешного руководства людьми во имя какой-либо цели руководитель должен сам хорошо понимать эту цель. Чтобы достичь цели, он старается объединить и сбалансировать в своей работе имеющиеся в его распоряжении материальные ресурсы и устремления находящихся под его началом людей.

 

Целеустремленный руководитель должен хорошо ориентироваться в том производственном процессе, на выходе которого появляются конкретные блага (товары, услуги). Ему также необходимо знать и организацию денежного оборота (экономику). Оба этих компонента действуют во всех организациях, тоесть, помимо коммерческих, они действуют и в сообществах другого порядка: учреждениях, общественных организациях, ассоциациях, клерикальных и военных институтах. На практике эти процессы находятся в постоянной и тесной взаимосвязи друг с другом, что необходимо учитывать в принятии решения.

 

Целеустремленный руководитель должен хорошо знать также различного рода группы и группировки, которые так или иначе заинтересованы в подведомственной ему организации. Ему необходимо выяснить, что данные группы готовы вложить в производственный процесс или оборот денег и чего они ждут или требуют взамен своего вклада. Важно своевременно заметить в каком направлении развиваются их интересы и как тенденции этого развития могут повлиять на работу руководителя в разное время.

 

Планирование по результатам – процесс сознательный и постоянный. Каждый его участник, каждый уровень организации играет в нем свою роль. Ядром управления по результатам является желание персонала достичь определенных результатов. Сама по себе организация не может иметь такого желания, оно может быть только у отдельных ее членов, представителей связанных групп. Поэтому планирование управления по результатам- это процесс желания результатов.

Желание начинается с осознания настоящего и ожидаемого в связи с получением результатов положения дел. Процесс определения результатов нужно вести так, чтобы осознанное желание отразилось на стратегическом и годовом планировании.

 

Планированию чаще всего мешает нехватка в руководстве людей, по-настоящему стремящихся к достижению результатов. Легче следовать указаниям свыше, полагая, что организация может, подобно поезду добраться до места самостоятельно, и думать тут нечего. Эту аморфность и безынициативность необходимо превратить в сознательное, здоровое и целенаправленное желание. Направив свою волю на необходимое дело (результаты), мы породим желание (цель-результат). В хороших стратегических и годовых планах всегда проявляется такое устремление.

 

Планирование начинается с анализа исходной позиции. Он прояснит внутреннее и внешнее положение организации, другими словами, это анализ самого предприятия и окружающей его среды. В анализ исходной позиции включают выяснение всей картины ожиданий связанных групп и анализ возможных в будущем изменений в акцентах, сделанный на основе прогнозов. Анализ- необходимая часть процесса управления, находящаяся между планированием и контролем.(рис. 2)

 

 

 

 

 

Взаимосвязь стадий управления по результатам рис.2.

 

Целью анализа исходных позиций является проникновение в суть истории, современного положения и перспектив организаций, а также грозящих ей опасностей. Руководство организации несет ответственность за проделанный анализ, но в его составление желательно включить как можно большее число других сотрудников организации.

Анализ исходных позиций можно начать с выяснения факторов успеха прошлой деятельности предприятия – тех черт, знаний, навыков, ресурсов, возможностей и достижений, на основании которых деятельность предприятия считается успешной.

На данном этапе используются опыт и знания всей организации. В качестве метода работы можно выбрать совместное мышление, подключение всей организации к планированию. Выясненные в ходе совместного мышления факторы успеха создают основу для следующего этапа анализа исходных позиций.

После первого творческого этапа, анализ систематически пополняется новыми данными. Данные для анализа собираются из имеющегося в наличии статистического или иного материала путем анкетирования, интервьюирования, с помощью специальных проектных групп и на совещаниях по вопросам развития. Главной задачей составления анализа является сбор разносторонних знаний для выводов и дальнейшего планирования.

На рисунке 3 к разным частям анализа привязаны примеры конкретного содержания анализа. Единый анализ возможностей, опасностей, сильных и слабых сторон деятельности предприятия называется анализом четырех полей SWOT. Он делится на анализ внешних факторов деятельности организации (возможности и опасности) и внутренних факторов (сильные и слабые места).

Анализ исходных позиций потеряет смысл, если из него не будут сделаны необходимые выводы для дальнейшего планирования. Точные и глубокие выводы должны быть сделаны на основе всех этапов анализа. Они могут касаться реакции на ожидания связанных групп, использования возможностей, которые в будущем может представить окружающая среда, предотвращения опасностей, которые она может таить в себе, а также укрепления внутренних сильных сторон организации и устранения внутренних слабостей и разрешения проблем.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВЫВОДЫ

- реагирование на прогнозы - реагирования на ожидания  связанных групп - использование возможностей - предотвращение опасностей - укрепление сильных сторон  и их использование - усиление слабых мест

 

 

 

 

 

 

 

В результате получаем:

- стратегические планы - годовое планирование

 

 

 

Анализ исходной позиции рис.3.

Следующим этапом планирования, является стратегическое планирование. Стратегия – это такое сочетание (соответствие) ресурсов и навыков организации, с одной стороны, и возможностей и риска исходящих из окружающей среды, с другой стороны, действующее в настоящем и будущем. При котором организация надеется достичь основной цели.

Основные компоненты стратегии:

- широта/ учет связанных  групп,

- использование ресурсов/оригинальное  умение,

- интересы конкуренции,

- взаимодействие учета  окружающей среды и использование  ресурсов.

В стратегическом планировании можно использовать те же виды анализа, что и в годовом. А также, иногда для того и другого вида планирования необходимы специальные виды анализа. Анализ можно рационализировать, отказавшись от ненужных пояснений и используя уже полученные выводы до тех пор, пока они не утратили своей актуальности. Стратегические и годовые планы рождаются на основе качественного анализа и точных выводов. Долгосрочный план может содержать в себе формулирование (проверку) линии, определяющей деятельность организации, разработку и выбор ведущих ее идей, выбор целей и главной стратегии, определении (проверку) политики деятельности и размещения имеющихся ресурсов.

Основные черты стратегического планирования:

- оно содержит в себе  основные проблемы организации (предприятия);

- оно создает рамки  для более детального планирования  и принятия текущих решений;

- это наиболее долгосрочное  по сравнению с другими видами  планирования;

- оно придает деятельности  организации в разные периоды  стройность и внутренне единство;

- оно заставляет высшее  руководство активизировать свою  работу.

На основе выводов, сделанных из анализа исходных позиций, можно определить (проверить) цели деятельности всей организации или отдельных ее частей. Цели и есть те ключевые результаты, к которым организация стремится в своей деятельности на протяжении довольно длительного времени. Нормативное количество целей – от 4-6. Ставя перед организацией определенные цели, руководство подтверждает то, к чему организация стремится, развивая в рамках определяющей линии различные коммерческие идеи. Цели носят общий характер, они являются вспомогательными средствами управления, планирования, руководства и мышления.

При определении цели деятельности обычно возникают следующие основные вопросы:

- какие цели выбрать  и в какой последовательности  их расставить;

- на сколько актуальны  выбранные цели и как оцениваются  возможности их достижения.

Еще один из этапов планирования, это составление годового плана. Выявление направлений годового плана при управлении по результатам начинается с определения ключевых результатов деятельности организации. Под ключевыми результатами имеется в виду  4-6 коммерческих и других  результатов, полученных в ходе определяющих линии и долгосрочного планирования,  на их  основе осуществляется  распределение ресурсов, они решающим образом  влияют на результативность деятельности организации в целом. На практике основные результаты   - это чаще всего цели, расчлененные по затратам времени и объемы задач. Так делится и конкретизируется цепочка планов. Коммерческие и способствующие коммерческой деятельности ключевые результаты определяются в зависимости от количества занятых людей и характера задачи.

Определение ключевых результатов необходимо для применения их на самых важных участках. Ежегодно нужно делать переоценку последовательности полученных основных и вспомогательных результатов, так как невозможно добиться всех положительных результатов одновременно. Особое значение имеет решение о том, что считать первостепенным коммерческим результатом, так как это решение окажется в центре внимания и станет главенствующим во всех мероприятиях года.

 

2. Стадия реализации управления по результатам