Управление мотивацией труда персонала предприятия

    В ООО КБ «СССБ» можно выделить следующие уровни организационной структуры:

1-й уровень - Генеральный директор и совет директоров реализующие управленческую деятельность ООО КБ «СССБ»;

2-й уровень- это специализированное функциональное управление отдельными подсистемами организации, которое реализуется заместителями генерального директора (например, коммерческий директор, финансовый директор, директор по кадрам и т.д.);

3-й уровень- функциональные подразделения: отделы, службы, отдельные функциональные должностные позиции (производственный отдел, маркетинговый отдел, отдел главного инженера, бухгалтерия и т.д.);

     Высшее руководство организует разработку стратегических направлений и целей, координацию деятельности ООО КБ «СССБ» в глобальном масштабе, принятие важнейших производственно-хозяйственных и технических решений.

     Средний уровень управления ООО КБ «СССБ» обеспечивает эффективность функционирования и развития предприятия путем координации всех его подразделений.

     Низовой уровень решает оперативные задачи по организации хозяйственной деятельности в рамках отдельных структурных подразделений, главная задача которых - выполнение производственной программы.

     Высшим руководством в ООО КБ «СССБ» является Генеральный директор. В состав функций Высшего руководства ООО КБ «СССБ» входит:

- Осуществление руководства финансовой и хозяйственной деятельностью ООО КБ «СССБ» в соответствии с Уставом Общества;

-  Обеспечение соблюдения законности в деятельности Общества;

- Составление стратегических и текущих планов;

- Организация работы Общества и эффективного взаимодействия всех структурных подразделений.

В подчинении у генерального директора находятся:

- главный бухгалтер;

- отдел кадров;

- Финансовый отдел;

- Производственный отдел;

- Отдел снабжения;

- Коммерческий директор.

Функции отдела маркетинга ООО КБ «СССБ»входит:

- Анализ и прогнозирование основных конъюктурообразующих факторов потенциальных рынков сбыта выпускаемой продукции; коммерческо-экономических, включая экономическую ситуацию и финансовое состояние потенциальных покупателей, реальный платежеспособный спрос на выпускаемою продукцию и соотношение спроса и предложения на конкретные виды продукции; объемов поставки, технического уровня и качества конкурирующей продукции, ее преимуществ и недостатков по сравнению с продукцией данного предприятия; наличие новых рынков сбыта и новых потребителей выпускаемой продукции предприятием.

- Исследование потребительских свойств производимой продукции и сбор информации об удовлетворенности ими покупателей.

- Выявление передовых тенденций в мировом производстве по профилю предприятия.

-  Выявление системы взаимосвязей между различными факторами, влияющими на состояние рынка и объем продаж.

- Анализ конкурентоспособности продукции предприятия, сопоставление ее потребительских свойств, цены, издержек производства с аналогичными показателями конкурирующей продукции, выпускаемой другими предприятиями.

    Для осуществления централизованных закупок существует отдел снабжения, сосредоточивающий все функции снабжения организации, что позволяет получить определенные выгоды:

-  объединение всех закупок аналогичных или похожих материалов, что дает возможность получить скидки за большой заказ;

-  координация связанных между собой видов деятельности для сокращения затрат на транспортировку, хранение и обслуживание;

-  устранение дублирования операций и ненужных приемов;

-  наличие единой точки контактов с поставщиками и предоставление им необходимой информации и услуг;

-  получение специальной квалификации и совершенствование операций по снабжению;

-  возможность сосредоточить других сотрудников на выполнении их собственных функций, чтобы они не отвлекались на закупки;

-  концентрация ответственности за снабжение, что облегчает осуществление управленческого контроля.

     Таким образом, нужно отметить, что линейно - функциональная структура полностью оправдывает управление ООО КБ «СССБ».

3. Разработка рекомендаций и мероприятий по решению проблемы мотивирования персонала и эффективного управления ООО КБ «СССБ»

 

3.1 Модель эффективного управления организацией

 

     В ходе проведенного анализа, можно сказать, что наиболее целесообразным для ООО КБ «СССБ» будет построение организационной структуры адаптивного типа. Адаптивная структура управления характеризуется слабым или умеренным использованием формализации правил и процедур, децентрализацией и участием специалистов в принятии решений, широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии.

     Большинство специалистов по управлению видит в органическом подходе будущее и критикует бюрократические структуры. Однако при выборе структуры необходимо принимать во внимание условия, в которых действует конкретное предприятие. Дело в том, что бюрократические и адаптивные структуры представляют собой лишь крайние точки в составе таких фирм. Реальные структуры реальных предприятий (фирм) лежат между ними, обладая признаками тех и других в разных соотношениях. Иными словами, в управлении, как и в любой другой сфере социальной активности человека, не существует понятия «хорошая» или «плохая». Есть выбор, соответствующий или не соответствующий имеющимся условиям.

     В настоящее время используются два основных типа адаптивных структур - проектные и матричные.

     Для ООО КБ «СССБ» предлагается матричный тип адаптивной организационной структуры.

    Так как в матричной структуре члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно. Руководитель проекта обладает так называемыми проектными полномочиями. Они варьируются от почти всеобъемлющей линейной власти над всеми деталями проекта до «штабных» полномочий. Выбор конкретного варианта определяется тем, какие права делегирует руководителю проекта высшее руководство.

    Основной недостаток матричной структуры - ее сложность. Тем не менее она используется в ряде отраслей промышленности.

    Достоинствами матричной структуры являются:

- интеграция различных видов деятельности компании в рамках реализуемых проектов, программ;

- получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, программ, продуктов;

- значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата в результате формирования проектных (программных) команд, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними;

- вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по реализации организационных проектов и, прежде всего, по ускоренному техническому совершенствованию производства;

- сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне;

- усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект (программу) в целом, так и за его элементы;

- достижение большей гибкости и скоординированности работ, чем в линейно-функциональных и дивизиональных организационных структурах управления, т. е. лучшее и более быстрое реагирование матричной структуры на изменение внешней среды;

- преодоление внутриорганизационных барьеров, не мешая при этом развитию функциональной специализации.

    Матричная структура чаще всего представляет собой наложение проектной структуры на постоянную для ООО КБ «СССБ» линейно-функциональную структуру управления. Образуется как бы двойная структура (матрица), представляющая собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей.

    Основополагающим принципом в матричном подходе к построению организационных структур управления является не совершенствование организационных структур управления и деятельности отдельных структурных подразделений, а улучшение их взаимодействия в целях реализации проекта или эффективного решения определенной проблемы.

    Это требование выполняется здесь за счет того, что в матричной структуре параллельно с функциональными и линейными подразделениями создаются специальные органы (проектные группы) для решения конкретных производственных задач. Эти проектные группы формируются за счет специалистов подразделений, находящихся на различных уровнях управленческой иерархии. Таким образом, главным принципом формирования матричной структуры является развитая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикальной иерархией образуются за счет взаимодействия руководителей проектов с руководителями функциональных и линейных подразделений.

    Матричные структуры управления могут быть двух видов. В первом случае руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, которые подчиняются ему на временной основе и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется подчиненность этих исполнителей непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Во втором случае руководителю проекта могут подчиняться временно только исполнители из соответствующих функциональных подразделений.

     Руководители проектов в матричных структурах, также как и в рассмотренных выше проектных, обладают так называемыми проектными полномочиями. Причем эти полномочия могут выражаться в прямых противоположностях: от всеобъемлющей линейной власти над всеми деталями проекта до практически чисто консультационных полномочий. Выбор конкретного варианта определяется тем, какие права делегирует ему высшее руководство компании.

     Руководители проектов в матричной структуре отвечают в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту. Для того, чтобы они смогли добиться этого, все материальные и финансовые ресурсы по данному проекту передаются в их полное распоряжение. Руководители проектов сохраняют за собой право определять приоритетность и сроки решения той или иной задачи, в то время как руководители структурных подразделений могут лишь выбирать конкретного исполнителя и методику решения.

 

3.2 Предлагаемый проект развития системы управления мотивацией персонала

 

     Мотивация персонала - острый вопрос для большинства компаний, в том числе и для ООО КБ «СССБ». Как говорят, «идеальный сотрудник - это тот, которого нет, но его функции исполняются». Но так не бывает, и всем приходится работать с живыми людьми, у каждого из которых есть свои взгляды на жизнь, убеждения, настроения.

    Удовлетворенность работой в ООО КБ «СССБ» в целом высокая, но при этом очень многие сменили бы место работы при условии повышенной заработной платы в другом месте. Неудовлетворенность в основном высказывали сотрудники с высшим образованием, многие из которых занимают должности ведущих специалистов.

    Вместе с тем немало сотрудников (45%) из числа технических специалистов указывают, что в целом они довольны своей работой и не стали бы ее менять, но если бы при этом был несколько выше уровень оплаты труда и улучшены бытовые условия.

    Престиж работы на предприятии достаточно высок, присутствует достаточно сильная организационная культура. Для сотрудников ведется планирование карьеры, имеются возможности повышения квалификации, однако пользуются этим не многие.

    Проведенный опрос в ООО КБ «СССБ» показал, что система мотивации, функционирующая на предприятии, малоэффективна и не до конца сформирована. При этом видно, что нематериальная мотивация в ООО КБ «СССБ» развита недостаточно, применяются только те виды, которые в той или иной степени гарантируются Трудовым Кодексом Российской Федерации.

    Прежде всего в исследуемом предприятии, отсутствует формальный документ, который затрагивает все аспекты стимулирования сотрудников, как материального, так и нематериального.

    ООО КБ «СССБ» рекомендуется тщательная проработка вопросов нематериального стимулирования труда, поскольку очень немногие сотрудники ощущают связь между своим вкладом в деятельность предприятия и уровнем оплаты труда.

    Одним из важнейших моментов, на которые нужно обратить внимание - наличие взаимосвязи между элементами материального стимулирования и целями, которые ставит перед собой компания. По статистике 80% стратегий не реализуются из-за того, что менеджеры в своей деятельности не мотивированы на достижение стратегических целей компании. Стратегию необходимо перевести в программу действий, назначить ответственных лиц, придать экономическое выражение промежуточным и конечным результатам, увязать с мотивационными составляющими оплаты труда сотрудников. Если стратегией предусмотрен большой набор или сокращение численности, обязательно необходимо корректировать систему оплаты труда.

    Если оклад в первую очередь определяет приверженность сотрудника компании, то материальное стимулирование призвано нацелить сотрудника на достижение конкретных производственных результатов. В зависимости от решаемых бизнес - задач ООО КБ «СССБ», разработанная система бонусов может стимулировать рабочее поведение сотрудников, нацеленное на достижение индивидуальных или групповых результатов. Необходимо оптимальное распределение премиального фонда или построение «зарабатывающих» схем. Причем перед работником должны ставиться конкретные и понятные ему задачи. Требования к постановке задач следующие: реальность выполнения и существенность вознаграждения для работника за достигнутый результат.

    Итак, исследуемому предприятию предлагается ряд мероприятий: