Управление мотивацией труда персонала предприятия

3. Необходима открытая и полная информация о результатах работы, так как гласность сама по себе является мощным мотивирующим фактором. Уведомление о результатах работы каждого исполнителя может стимулировать трудовую деятельность, создавая благоприятную обстановку для состязательности. Информация же о результатах работы всего коллектива, конечно, если в нем здоровый микроклимат, создает у сотрудников чувство причастности и ответственности. Сообщение о вознаграждениях по результатам работы и объяснение объективной разницы в их размерах помогает избежать чувства обиды и несправедливости у отдельных сотрудников.

4. Организация и налаживание обратной связи. Руководитель должен доверять исполнителям, обучать их и знать, что они не боятся ответственности, риска, уверены в себе, не перегружены, имеют необходимые ресурсы для выполнения работы. Все это возможно узнать только при наличии обратной связи. [7, стр. 98].

5. Создание благоприятных для эффективной деятельности условий: оптимальное освещение, температура воздуха, эстетичность непосредственного места работы, его исчерпывающая оснащенность, интересность, привлекательность процесса труда. Часто решающими факторами, влияющими на эффективность труда, становятся применяемые технические средства, технология, организация производственного процесса, так как далеко не всегда производительность труда зависит только от человека.

6. Оптимальное сочетание морального и материального стимулирования. Конечно, сейчас в России большинство людей отдают предпочтение материальному стимулированию, но не стоит недооценивать значение морального стимулирования. Существенную роль могут играть поощрения в виде признания заслуг исполнителя, доверия интересного, ответственного задания. Похвала, даже одобрительная улыбка иногда приводят к большим результатам, чем премии.

     При проектировании оптимальных систем мотивации труда (ОСМТ) необходимо акцентировать внимание на влияние фонового окружения, например, видов фона, таких как:

1. Политическая ситуация: ОСМТ должна учитывать общеполитические аспекты страны, региона, района и т.д. (наличие забастовок, стачек и т.п.);

2. Правовая среда: ОСМТ должна учитывать существующие законы, указы, распоряжения, инструкции и другие юридические аспекты;

3. Экономическое окружение: ОСМТ должна быть ориентирована на общие экономические условия в государстве, регионе и т. д., учитывать ситуацию на рынке труда, инфляцию;

4. Социальный фон: ОСМТ должна учитывать состояние социальной инфраструктуры; высшего и среднего специального образования, выпуск специалистов - маркетологов. Особое внимание следует уделить оценке состояния торговли, факторам роста товарооборота. При проектировании ОСМТ нельзя забывать об интересах конкретной организации.

     Таким образом, в заключение главы хотелось бы отметить, что мотивация - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека. Изучение человеческого поведения и механизмов побуждения к тому или иному действию привело к появлению концепций, среди которых можно выделить: содержательные теории мотивации и процессуальные теории мотивации. Трудовая мотивация - это важнейший фактор успеха в управлении любым предприятием.

2. Анализ деятельности и управления мотивацией персонала ООО КБ «СССБ»

2.1 Общая характеристика ООО КБ «СССБ»

     Коммерческий Банк «СПЕЦСЕТЬСТРОЙБАНК» (Общество с ограниченной ответственностью) основан в 1994 году крупной государственной организацией «Спецсетьстрой», занимавшейся строительством высоковольтных линий.

     Вначале своего пути деятельность Банка была ориентирована, в первую очередь, на внутрикорпоративное обслуживание.

     После реорганизации в 2002 году новое руководство своей миссией обозначило оказание качественных, высокотехнологичных банковских услуг физическим и  юридическим лицам в полном объеме. В итоге, Банк стал универсальным кредитным учреждением, обеспечивающим все потребности своих действующих и новых клиентов.

     В 2006 году, для повышения уровня восприятия имиджа Банка клиентами, был проведен ребрендинг. Изменения коснулись фирменного стиля и названия Банка, также появился обновленный логотип в виде красного куба «S3  Банк».

     Головной офис Банка находится в Москве. С 2006 года начинается активное расширение региональной сети отделений, что делает сотрудничество с Банком удобным и доступным. В настоящий момент успешно функционирует более 130 офисов S3 Банка в Москве, Московской, Калужской, Тульской и  Владимирской областях.

     В периоды экономической нестабильности успех S3 Банка базируется на прочной репутации, основанной на стабильной работе и исполнении договорных обязательств полностью и в срок. По ликвидности активов банк традиционно занимает высокие места в рейтингах российских банков.

    S3 Банк работает как с крупными корпоративными клиентами, так и с небольшими организациями во всех сферах бизнеса, предлагая клиентам удобное обслуживание и индивидуальный подход.

     Наиболее приоритетное направление деятельности S3 Банка —  обслуживание физических лиц. Банк предлагает разнообразный выбор вкладов, выгодные кредиты, а также услуги по аренде индивидуальных сейфовых ячеек, осуществлению денежных переводов и  обмену валюты. Перечень предоставляемых услуг постоянно расширяется и дополняется. Идя навстречу потребностям частных клиентов, S3 Банк выступает не только как коммерческое предприятие, но и выполняет социальную функцию: большинство коммунальных услуг в S3 Банке можно оплатить без комиссии, а  комиссия по остальным платежам меньше, чем в других банках.

    S3 Банк работает под девизом «Банк шаговой доступности», и  для нас одинаково важныи VIP-клиент, открывший солидный вклад, и студент, оплативший через банк обучение в ВУЗе, и рабочий, отправляющий деньги семье на  родину. Мы применяем этот девиз на практике, расширяя сеть отделений, особенно в тех населенных пунктах, где S3 Банк является одним из  немногих, а иногда и единственным максимально доступным для клиентов банком, предоставляющим жителям регионов высокотехнологичные, качественные банковские услуги.

    На данный момент уставной капитал Коммерческого Банка «СПЕЦСЕТЬСТРОЙБАНК» (Общество с ограниченной ответственностью) составляет 350 375 000 рублей.

     В 2002 году для осуществления своей деятельности Коммерческий Банк «СПЕЦСЕТЬСТРОЙБАНК» (Общество с ограниченной ответственностью) получил лицензию на осуществление операций в рублях и иностранной валюте (№3062 от 10.11.2002)

     В 2004 году Спецсетьстройбанк вступил в государственную программу обязательного страхования вкладов и зарегистрировался в реестре Банков-участников программы (свидетельство № 357 от 23 декабря 2004 года).

    Банк является официальным партнером следующих международных и российских платежных систем:

	Western Union  Ведущая компания по осуществлению международных денежных переводов
	Contact  Международная система денежных переводов и платежей.
	Золотая корона  Национальная межбанковская платежная система, использующая микропроцессорные карты
	Юнистрим  Международная платежная система денежных переводов
	Visa International  Ведущая платежная система мира
	MasterCard WorldWide  Международная платежная система

 

 

Контакты и реквизиты

Полное название: 
Коммерческий Банк «СПЕЦСЕТЬСТРОЙБАНК» (Общество с ограниченной ответственностью)

Сокращенное название: 
КБ СССБ (ООО)

Начало деятельности: 1994 год

Лицензия ЦБ РФ: №3062

Свидетельство страхования вкладов: №  357 от 23 декабря 2004 г.

Телефон/факс: +7 (495) 737−92−12

Адрес в Интернете: www.s3bank.ru

Адрес электронной почты: info@s3bank.ru

Корреспондентский счет: 
30101810100000000146 в отделении № 4 Московского ГТУ Банка России

ИНН: 7705014728

КПП: 775001001

БИК: 044579146

ОГРН: 1037739770661

Адрес местонахождения: 
115035, г. Москва, ул. Балчуг, д. 3/2

 

2.2 Оценка организационной структуры управления

 

     Организационная структура ООО КБ «СССБ» имеет вид линейно- функциональной структуры управления.

     Это значит, что управляющие воздействия на объект могут передаваться только одним доминантным лицом - руководителем, который получает официальную информацию только от своих, непосредственно ему подчиненных лиц, принимает решения по всем вопросам, относящимся к руководимой им части объекта, и несет ответственность за его работу перед вышестоящим руководителем. Линейно - функциональная организационная структура имеет ряд преимуществ:

- быстрое осуществление действий по распоряжениям и указаниям, отдающимся вышестоящими руководителями нижестоящим;

- рациональное сочетание линейных и функциональных взаимосвязей;

- стабильность полномочий и ответственности за персоналом.

- единство и четкость распорядительства;

- более высокая, чем в линейной структуре, оперативность принятия и выполнение решений;

- личная ответственность каждого руководителя за результаты деятельности;

- профессиональное решение задач специалистами функциональных служб.

     Линейно функциональная структура управления представляет собой наиболее распространенный вид иерархической структуры. Требования современности, функционирование предприятия в сложном и многомерном мире не позволяет организации остановить свой выбор на рафинированных однофакторных структурах. На практике чаще используются так называемые комбинированные организационные структуры. Подобные структуры позволяют организации лучше адаптироваться к многофакторным ситуациям.

    Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что она наиболее эффективна там, где аппарат управления выполняет часто повторяющиеся задачи и функции. Её достоинства проявляются на предприятиях с массовым или крупносерийным производством.

     Оформленные по линейно - функциональному принципу организации, сохранив жесткость и простоту линейных структур, приобрели высокопроизводительный, специализированный управленческий потенциал. Освобождение линейных подразделений от решения общеорганизационных управленческих задач позволило резко увеличить масштабы их деятельности и реализовать тем самым полученный от этого положительный эффект. Выполнение управленческих функций на базе их разграничения и специализации менеджмента обеспечило рост качества управления всей организацией, повышение эффективности контроля за линейными подразделениями и достижение общеорганизационных ориентиров.

     Передача текущего управления руководителям линейных подразделений и функциональное разделение управленческой деятельности организации в целом позволяют высшему руководству сосредоточиться на решении стратегических проблем развития предприятия, обеспечить его наиболее рациональное взаимодействие с внешней средой. Впервые организационная структура приобретает некоторый стратегический потенциал, а менеджмент - условия его реализации.

    Безусловным достоинством рассматриваемых организационных структур является их гибкость. Линейно-функциональная организация обеспечивает достаточные возможности реструктуризации линейных подразделений по мере роста организации, изменения технологии, отделения родственных производств. С развитием предприятия изменяется и «набор» функциональных отделов, а также содержание выполняемых ими задач. Так, в недавнем прошлом отделы кадров сравнительно слабо взаимодействовали с отделами организации труда и заработной платы, в настоящее время эти отделы все чаще объединяют в рамках единой службы управления персоналом фирмы. Заметим здесь же, что само выделение функциональных подразделений придает особую значимость выполняемым ими операциям и ведет к повышению роли и значения управленцев в организации.

     Подтверждением действенности линейно-функциональной архитектуры организации служит ее широкое распространение - она применяется практически во всех отраслях экономики, на предприятиях всех форм собственности и организационно-правового статуса, используются принципы ее построения и в органах государственной власти.

     Однако было бы неверным не замечать очевидных организационных недостатков линейно-функциональных структур, а именно:

- проблемы межфункциональной координации. Это порождает определенную конфликтность между службами, стремление возвыситься в ряду равных;

- узкая специализация работников, которая сужает горизонт их профессионального видения, принижает общеорганизационные цели и задачи до функциональных;

- ограничение возможности профессионального развития функциональных и особенно линейных руководителей (последние освобождаются от специализированных управленческих функций, сосредотачивая свое внимание на проблемах собственно производства);

- как правило, недостаточность полномочий у функциональных и линейных руководителей, которые «выталкивают» принятие решения на уровень вышестоящего руководителя, тем самым перегружая его текущими проблемами.

      Историческое и логическое значение линейно-функциональных структур трудно переоценить. Развитие организации в таких формах считается обязательным и объективно необходимым. Именно в этом случае предприятие испытывает свои возможности в налаживании массового производства, а отношения «начальник - подчиненный» выводятся на адекватный требованиям внешней среды уровень.