Управление адаптацией персонала

На основании ответов испытуемых с помощью «ключа» производится  подсчет баллов по каждому типу восприятия индивидом группы. Каждому выбранному ответу приписывается один балл. Баллы, набранные испытуемым по всем 10-ти пунктам анкеты, суммируются для каждого типа восприятия отдельно. При этом общая сумма баллов по всем трем типам восприятия для каждого испытуемого должна быть равна 10. При обработке данных «индивидуалистический» тип восприятия индивидом группы обозначается буквой «И», «прагматический» - «П», «коллективистический» - «К».

Результаты записываются в виде следующего многочлена (формула 7):

,     (7)

где,		количество баллов, полученное испытуемым по «индивидуалистическому»  типу восприятия;
		по «прагматическому»  типу восприятия;
		по «коллективистическому» типу восприятия.

 

Преобладающим считают тип восприятия, набравший наибольшее количество баллов.

Специалист по адаптации персонала в ОАО «СанИнбев» должен знать организационную структуру ОАО, особенности организации трудового процесса, корпоративные требования к труду и этике, психологические особенности процесса первичной и вторичной адаптации.

Должен владеть основами психологии адаптации в коллективе, способностями внушения и убеждения в значимости адаптации, навыками распознавания скрытых проблем адаптации и причин их возникновения.

Должен уметь выявлять и разрешать  конфликтные ситуации до наступления глубокого кризиса, исходом которого может стать увольнение работника, падение трудовой дисциплины, производительности труда; обнаруживать внутренние резервы быстрой и беспрепятственной адаптации новых работников в коллективе.

Должен периодически контролировать ход процессов адаптации в  организации, проводить разъяснительную работу, консультации, лекции, «круглые столы», доносить информацию о необходимости мероприятий по адаптации до всех работников организации.

Типовая должностная инструкция специалиста по адаптации персонала в ОАО «СанИнбев» представлена в Приложении 2.

Разработаем план и график внедрения  службы адаптации персонала в ОАО «СанИнбев» и рассчитаем экономическую эффективность предложенных рекомендаций.

Проект целесообразно реализовывать в течение года (табл. 5). Это время потребуется на создание службы адаптации (привлечение специалиста или наделение одного из инспекторов отдела кадров соответствующими функциями); на создание у работников положительного образа и позитивных ожиданий от внедрения системы адаптации; выбор наставников и их инструктирование; создание программы мероприятий по адаптации и наглядной информации в этой сфере.

Проект не требует капитальных  затрат. Вся сумма затрат (за год) невелика – 44 000 руб. Это объясняется тем, что нами избраны наиболее экономичные способы внедрения системы адаптации в ОАО «СанИнбев».

Так, вместо службы адаптации или введения в штат специалиста по адаптации мы предлагаем расширить функции одного из сотрудников отдела кадров, назначив ему доплату за совмещение профессий в 1000 руб. в месяц. Доплаты за наставничество в целом по организации за год могут составить до 12 000 руб. в среднем (ежемесячная доплата в пределах 200 руб. каждому из пяти наставников по основным профессиям рабочих и должностям специалистов.

Таблица 5

График внедрения проекта в 2011 г. в ОАО «СанИнбев»

Месяц	Мероприятие
январь	подбор специалиста по адаптации, утверждение стандарта адаптации и должностных инструкций специалиста
февраль	учреждение наставничества, обучение наставников
март	разъяснительная работа в организации, наглядная агитация, инструктирование работников
апрель
май	создание корпоративной культуры труда
июнь
июль
август	четкое формулирование и разъяснение коллективу целей  организации, как долгосрочных, так  и текущих
сентябрь	совершенствование материально заинтересованности в труде, разработка новых схем оплаты труда
октябрь
ноябрь	выявление роли индивида в группе (тестирование), проведение мероприятий по укреплению сплоченности коллектива
декабрь	опрос работников на предмет их готовности к внедрению системы адаптации

 

Расходы на формирование корпоративной  культуры труда и развитие системы трудовых отношений, ограниченные суммой в 5000 руб. в год могут быть направлены на приобретение канцелярских товаров для оформления наглядных пособий, плакатов, иных методических материалов, проведение копировально-множительных работ и т.п.

При совершенствовании системы  материального стимулирования увеличение расходов в пределах 10 000 руб. дано оценочно, так как этот процесс сопряжен с одной стороны, с ростом уровня премирования в связи с прогнозируемым ростом производительности труда, с другой – за счет рационализации системы будет достигнута экономия средств фонда премирования.

Наконец, на проведение учебы отпущено 5 000 руб. в год. Небольшая сумма объясняется проведением обучения персонала непосредственно в организации. Это обучение не связано с дополнительными затратами для работодателя. Повышение квалификации самого инструктора по адаптации возможно в среднем 1-2 раза в год.

В целом смета расходов на внедрение  и удельный вес каждой из статей расходов представлены в табл. 6.

Таблица 6

Затраты на реализацию проекта

№ п/п	Наименование операции	Затраты, руб. в год	Удельный вес статьи затрат, %
1.	Введение в штат организации специалиста по адаптации	12 000	27, 3
2.	Формирование корпоративной культуры труда и системы трудовых отношений	5 000	11,3
3.	Назначение наставников	12 000	27,3
4.	Совершенствование системы материального стимулирования	10 000	22,7
5.	Проведение учебы	5 000	11,4
Всего		44 000	100

 

По предварительным прогнозам экономический результат (дополнительный доход) уже в первом году за счет снижения текучести кадров и роста производительности труда хотя бы на 1% может составить до 60 000 руб. Предположим, что такая доходность будет сохраняться и в дальнейшем.

Рассчитаем чистый дисконтированный доход (ЧДД) или интегральный экономический эффект от внедрения проекта (Э_инт), который определяется как сумма текущих экономических эффектов за весь период, приведенная к начальному шагу или как превышение интегральных экономических результатов над интегральными затратами. Величина этого показателя вычисляется по формуле 8:

   (8)

где	Р	экономические результаты внедрения за расчетный период, руб.;
	К	затраты на проведение мероприятий  за расчетный период, руб.;
	Tn	начальный шаг (начальный  год расчетного периода);
	Tk	конечный шаг (конечный год расчетного периода);
	Pt	экономические результаты, достигаемые на t-ом шаге, руб.;
	Kt	затраты, осуществляемые на t-ом шаге, руб.;
		коэффициент дисконтирования (в расчетах примем его значение исходя из нормы дисконтирования 20% - наиболее близкой к ставке рефинансирования ЦБ РФ).

 

Тогда за расчетный период пять лет  будет достигнут интегральный экономический эффект 47849,8 руб.

(60000-44000)×0,833333+(60000-44000)×0,694444+(60000-44000)

×0,578704+(60000-44000)×0,482253+(60000-44000)×0,401878=47849,8 руб.

Так как эффект положителен, проект можно считать экономически целесообразным.

За отсутствием капиталовложений в проект расчет показателей внутренней нормы доходности, индекса доходности и срока окупаемости капиталовложений не актуален. Таким образом, предложенные рекомендации экономически выгодны и целесообразны.

Заключение

Таким образом, в данной работе выполнены  все задачи поставленные во введении.

В первой главе рассмотрены направления и этапы адаптации, функции и мероприятия про ориентации сотрудников, а также изучена программа ориентации.

Выявлено что адаптация – это взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда.

Процесс адаптации можно разделить на четыре этапа.

1. Оценка уровня подготовленности новичка необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации.

2. Ориентация - практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации.

3. Действенная адаптация. Этот этап состоит в собственно приспособлении новичка к своему статусу и значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами.

4. Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе.

Во второй главе курсовой работы рассмотрена адаптация менеджера в новом коллективе (на примере ОАО «СанИнбев») и разработан проект совершенствования адаптации персонала в данной организации, основанный на современных подходах к системам адаптации кадров. Проект совершенствования процесса адаптации преследует цели создания эффективной системы адаптации в организации, обеспечивающей снижение текучести кадров, рост производительности труда, мотивации, социальных гарантий для персонала.

Главными целями проекта можно  назвать:

- снижение негативных трудовых показателей за счет формирования корпоративной трудовой культуры и здоровой соревновательности в процессе труда;

- обеспечение предприятия квалифицированными кадрами;

- разработку механизма адаптации персонала к коллективу и процессу труда;

- общее повышение эффективности деятельности предприятия и др.

Низкозатратный характер проекта, его быстрая окупаемость и  отсутствие затрат капитального характера делают его внедрение весьма привлекательным для данного предприятия. В то же время, как показали расчеты, экономический эффект от внедрения достаточно велик.

По предварительной оценке, положительного результата от внедрения можно добиться уже через год после начала соответствующих мероприятий.

Список используемой литературы

 

1. Базаров, Т.Ю. Управление персоналом развивающейся организации [Текст]: / Т.Ю. Базаров - М.: ИПК ГС, 2005. – 402 с.
2. Галькович, Р.С. Основы менеджмента. [Текст]: / Р.С. Галькович, В.И. Набоков – М.: Инфра-М, 2005. - 489 с.
3. Генкин Б.М. Основы управления персоналом [Текст]: учеб. пособие / Б.М. Генкин. - М: Высшая школа, 2005. - 384с.
4. Дорофеева, Л.И. Менеджмент: Конспект лекций. [Текст]: / Л.И. Дорофеева – М.: Высшая школа, 2007. – 192 с.
5. Зайцев, Г.Г. Управление персоналом [Текст]: учеб. пособие / Г.Г. Зайцев. - Санкт-Петербург. гос. ун-т экономики и финансов.- СПб., 2005. -  384 с.
6. Иванцевич, Д.Ж. Человеческие ресурсы управления [Текст]: учебник для вузов / Д.Ж. Иванцевич, А.М. Лобанов. - М.: Дело, 2007. – 316 с.
7. Ивановская, Л.В. Технология управления персоналом и его развитие в организации // Обеспечение системы управления персоналом на предприятии [Текст]: / Л.В. Ивановская. - М.: ГАУ, 2005. - С. 12 - 18.
8. Ильенкова, С.Д. Менеджмент [Текст]: учебное пособие / С.Д. Ильенкова, В.И. Кузнецов.– М: МФПА, 2005. – 370 с.
9. Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации [Текст]: учебник для вузов / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. – М.: Инфра-М, 2005. – 416 с.
10. Маслов, Е. В. Управление персоналом предприятия [Текст]: / Е.В. Маслов. -  М.: Экономика, 2006. – 350 с.
11. Мордовин, С.К. Управление человеческими ресурсами: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 16. [Текст]: / С.К. Мордовин – М.: «ИНФРА-М», 2005. – 360с.
12. Одегов Ю.Г. Управление персоналом [Текст]: / Ю.Г. Одегов, П.В. Журавлев. -  М.: Инфра-М, 2005. – 505 с.
13. Полукаров, В.Л. Основы менеджмента: Учебное пособие [Текст]: / В.Л. Полукаров – М.: Инфра-М, 2008. - 240с.
14. Поляков, В. А. Технология карьеры [Текст]: / В.А. Поляков. - М.: Дело ЛТД, 2007 – 307 с.
15. Поршнева, А.Г. Управление организацией [Текст]: Учебник / А.Г. Поршнев – М.: Экономика, 2005. – 389 с.
16. Седегов, Р.С. Управление персоналом: сотрудники как фактор успеха предприятия  [Текст]: / Р.С. Седегов -  Минск, 2005. – 463 с.
17. Силин, А.Н. Управление персоналом [Текст]: Учебник по кадровому менеджменту / А.Н. Силин. - Тюмень: ТГУ , 2006 – 574 с.
18. Спивак, В.А. Управление персоналом [Текст]: учеб. пособие / В.А. Спивак. – М.: Эксмо, 2009. – 336 с.
19. Тарасов, В.К. Персонал-технология: отбор и подготовка менеджеров [Текст]: / В.К. Тарасов - Л.: «Машиностроение», 2006 – 354 с.
20. Травин, В.В. Основы кадрового менеджмента [Текст]: / В.В. Травин, 2005 – 437 с.