Трудовая карьера менеджера

Можно выделить следующие положительные  черты ротации:

• снижение текучести кадров;
• высокий показатель числа рационализаторских предложений со стороны работников;
• большая преданность организации и, как следствие этого, снижение утечки информации, являющейся коммерческой и иной тайной;
• снижение уровня стрессов, вызываемых монотонностью работы;
• ротация позволяет работникам, не увеличивая числа должностей, сменить обстановку, включиться в процесс развития ввиду необходимости адаптации к новым условиям;
• взаимозаменяемость работников в случае болезней, отпусков и других ситуаций нестабильности;
• на "рабочих" должностях, связанных с риском для здоровья и жизни, снижается производственный травматизм, рабочие становятся более внимательными и осторожными вследствие того, что их внимание переключается и уменьшается мышечная утомляемость;
• повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом;
• ротационные мероприятия усиливают коммуникации между людьми;
• в случае возникновения или угрозы возникновения конфликта его можно "погасить" или предотвратить путем грамотно произведенных кадровых перестановок;
• работники имеют возможность сравнить между собой должности, администрация организации имеет возможность сравнить между собой людей по производительности, качеству труда и так далее;
• снижение числа "тупиковых" должностей для лиц, ориентированных на "вертикальный" рост;
• если перемещения производятся систематически на основании официально существующей схемы, у людей возникает ощущение, что о них заботятся, снижается степень отчуждения между работниками и руководством, улучшается социально-психологический климат в организации;
• ротация является хорошим методом обучения сотрудников без отрыва от производства.

Слабые черты ротации состоят  в следующем:

• падение производительности ввиду длительности периода адаптации людей к новым должностям;
• необходимы значительные средства для обучения перемещаемых людей, а также реализации самой системы перемещений;
• при неправильном перемещении могут возникнуть конфликты;
• никто не будет знать одну свою область так досконально, как при ситуации отсутствия ротаций.

Политика в области управления карьерой (приложение 8) является основой  для организации планирования карьеры  сотрудников компании. Политика разрабатывается  службой управления персонала и  руководством организации.

Общая схема программно-целевого планирования управленческого пути представлена в приложении 9.

Потребность в управленческих кадрах может быть определена с помощью  пяти показателей:

• текучести управленческих кадров;
• количества руководителей, снятых (пониженных в должности) в единицу времени;
• продолжительности сохранения вакантных должностей определенных уровней;
• численности и качества резерва на выдвижение;
• количества претендентов рассматриваемых при назначении (косвенные показатели).

Внешние целевые установки складываются на основе реальной и прогнозируемой потребности в кадрах и общих  требований к их состоянию и развитию. В целевых установках руководителей  учитываются как состояние системного окружения, так и их собственная  готовность к управленческой деятельности. Этот этап связан с целеполаганием. Анализ возможностей развития карьерного продвижения предполагает оценку управленческих способностей руководителей и соотнесение  полученных результатов с прогнозом  изменения требований. Выявленные рассогласования  позволяют сформулировать проблемы менеджеров. На данном этапе представления  о будущем управленческом пути уточняются, принимаются предварительные решения, например о скорости должностного продвижения.

Следующим шагом является разработка мероприятий, способствующих достижению поставленных целей. При этом анализируются  существующие мероприятия, и разрабатывается  перечень новых. Ожидаемые результаты каждого мероприятия оцениваются  по полному перечню показателей, характеризующих решение всей совокупности проблем. Структурирование проблем осуществляется на основе опорных вариантов, которые базируются на возрастной и внутридолжностной периодизации управленческого развития.

На этапе разработки программы  рассматриваются структура проблем, мероприятий, прошедших предварительную  системную оценку, и ресурсы (сроки, учебные программы и так далее).

Формирование кадрового резерва  производится согласно "Положению  о формировании кадрового резерва" (приложение 10). Источником резерва  кадров на руководящие должности  компании являются руководящие работники  и сотрудники аппарата управления.

На начальном этапе планирования решается проблема оценки готовности человека стать менеджером. Второй этап связан с оценкой управленческих способностей, индивидуальных особенностей руководителей, их способностей приобретать  необходимые знания и навыки. Для  повышения адекватности оценки используются психодиагностические методы, структурно - функциональные модели деятельности. Именно на этом этапе принимается  окончательное решение об управленческой пригодности, основанное на знании основных противопоказаний.

На третьем этапе планирования индивидуальные цели согласовываются  с целями конкретного подразделения  и организации в целом, анализируются  возможные направления развития, выделяются основные проблемы.

Процедура выявления проблем на первый взгляд может показаться достаточно простой, это сравнение уровня развития личностных характеристик менеджера  с их нормативными значениями, достаточно сложно учесть взаимосвязи и взаимовлияния. Перечень проблем развития является результатом третьего этапа планирования.

В общие перечни мероприятий  обычно входят различные формы стажировок, обучения, саморазвития. Например, обучение решению неструктурированных задач, доля которых возрастает по мере продвижения  по уровням иерархии систем управления и зависит от класса управления.

Следующий четвертый этап включает:

определение возможных путей развития организации на 2 года;

выделение ключевых и типичных компетенций  для каждого варианта пути;

определение зон пересечения различных  компетенций; составление списка примыкающих  должностей (то есть тех, требования к  которым похожи более чем на 50%);

составление календаря критических  точек в развитии компании (в соответствии с сезонностью корректировки  принятых планов);

систематизация результатов аттестации в соответствии с ранжированными категориями;

выделение кадрового резерва по каждой из ключевых и типичных компетенций  и по зонам пересечения;

составление матрицы карьерного пути.

Для интеграции в единое целое - комплексную  целевую программу управленческого  развития - перечней проблем и мероприятий  осуществляется их структурирование. По мере накопления исходных данных, о  конкретизации планов развития на различных  управленческих должностях, о сопоставлении планируемых фактических показателях, процесс планирования упрощается, но повышаются требования к его информационной основе.

Следует отметить, что в рамках непрерывной, завершающейся лишь с  окончанием управленческого пути программы  развития, которая постоянно уточняется и корректируется, существуют подпрограммы, возникающие и завершающиеся  за короткий срок. Они предполагают выполнение комплекса работ и  достижение конкретной цели. Например, подпрограмма формирования уверенности  в себе.

В связи с рассмотрением проблем  планирования управленческого пути нельзя не отметить, что некоторые  считают необходимым учитывать  в планах помимо управленческого  развития еще личные интересы, повышение  культурного уровня, семейную жизнь, и контакты с друзьями.

Анализ эффективности реализации планов управленческого пути показал, что она в значительной степени  определяется постановкой целей, стимулированием  активного стремления к карьерному продвижению и качеством индивидуального  планирования управленческого развития, определяемым возможностями психологического консультирования.

Успешная карьера, желаемый управленческий путь, имеется только у тех руководителей, которые качественно ее планировали.

Выявлены традиционные причины  невыполнения планов:

цель определена недостаточно конкретно;

нереалистичная оценка времени, которое  потребуется для достижения цели;

внутреннее сопротивление, вызванное  тем, что цель противоречит ценностным ориентациям;

отсутствие побудительных мотивов (если речь идет о внешнем планировании карьеры);

незапланированные отклонения, внутрисистемные  возмущающие воздействия;

внешние помехи.

Перечисленные причины должны лечь в основу превентивных мер таким (гибкое планирование, установление приоритетов, реалистичную оценку временных ресурсов, текущий контроль достижения подцелей).

Формирование и развитие управления карьеры менеджеров на основе внедрения  предложенных мероприятий позволит повысить заинтересованность сотрудников  в результатах своего труда и  эффективность всей системы управления предприятием. В целом, усилия по развитию системы управления карьерой на предприятии  могут помочь работникам в определении  и реализации их собственных потребностей к продвижению, дать информацию о  подходящих возможностях карьеры внутри предприятия и сочетать потребности  и цели работника с целями организации.

3.2 Факторы, обеспечивающие карьерную успешность

Факторами, обеспечивающими  карьерную успешность являются: активность, адаптация и радикальная ротация  управленческих кадров, рассмотрим каждый из этих факторов подробней.

Одной из ведущих  характеристик успешных менеджеров является активность. Более тщательная информационная подготовка, рассмотрение большего числа вариантов, дополнительные усилия по контролю и координации деятельности подчиненных, поиск новых сфер приложения своих знаний и способностей, общение с большим числом людей и поддержание деловых отношений с высококвалифицированными специалистами, проявляющими искренний интерес к решению проблем в смежных областях, - это не полный перечень отличий, которые обеспечивают более высокую скорость карьерного продвижения и достижение карьерных целей. Отметим только некоторые проявления активности, характерные для карьерно-ориентированных менеджеров:

• выход за рамки должностных, служебных и гражданских обязанностей;
• проявление своих возможностей во всех ситуациях;
• стремление к расширению, совмещению обязанностей, концентрации власти;
• использование нетрадиционных средств (интеллектуальная нагрузка);
• чрезвычайные усилия, связанные с физической формой, имиджевыми характеристиками.

Некоторые авторы рассматривают адаптивность руководителей  как одну из ведущих характеристик, определяющих успешность управленческой деятельности карьерного продвижения. Руководитель вынужден адаптироваться к быстро изменяющимся условиям бизнеса, к требованиям клиентов, организационной  культуре и так далее.

Активная  адаптация предполагает существенные изменения организационной среды  в соответствии с управленческой концепцией менеджера, его ценностными  ориентациями, установками, стилем управления, видением стратегии развития организации, личными предпочтениями. Глубина, объем, а также скорость и методы проведения организационных изменений, связанных  с назначением нового руководителя на должность, могут быть различными. Часто активная адаптация затрагивает  управление персоналом, что приводит к существенным изменениям кадрового состава.

Успешность  достижения карьерных целей в  заданные сроки связана с балансом адаптации и активной адаптации  менеджера.

Активность  менеджеров и их адаптивность, выражающаяся в адекватном балансе активной и  пассивной адаптации, в наибольшей мере проявляются при изменении  основных параметров управленческой деятельности и системного окружения. Ситуации, требующие  от менеджеров активности и адаптивности, являются наиболее важными для управленческого  развития. Целенаправленная ротация  управленческих кадров способствует формированию личностных характеристик менеджеров, значимых для успешной карьеры.

Радикальные ротации - один из способов управленческой подготовки, предполагающий радикальные  перемещения руководителей с  одной должности на другую. Необходимость  радикальных ротаций вызвана  тем, что длительная работа менеджера  на одном месте приводит к снижению мотивации, снижению гибкости мышления, использованию одних и тех  же стереотипных подходов к решению  управленческих проблем и другими  словами, у менеджеров снижается  активность и отсутствует необходимость  адаптации. Радикальные ротации  сопровождаются резким изменением содержания управленческой деятельности и требуют  коренной перестройки, как в профессиональной подготовке, так и в стиле взаимодействия с подчиненными. Положительные последствия  радикальных ротаций: новый взгляд на решение управленческих проблем  со стороны нового руководителя, раскрытие  и развитие потенциальных способностей, развитие умений действовать в сложных  условиях, подготовка к более высокой  должности, требующей учета особенностей функционирования организации в  целом.