Типология конкурентов

Этот и другие параметры  конкурентоспособности позволяют  оценить исследуемую организацию  по сравнению с конкурентами. Пример такого сравнения приведен в табл. 3. Стратегическая оценка внешней среды  компании требует ответа на семь вопросов. Ниже приведены эти вопросы.

 

 

 

 

 

 

Таблица 3. Выявление  сильных и слабых сторон организации  по сравнению с конкурентами

Характеристика  конкурентоспособности	Параметры характеристики конкурентоспособности	Оценки параметров
		организации	конкурентов
			1	2	3
Маркетинговые преимущества	Имидж Доля рынка Качество товара Уровень обслуживания Эффективность контактов  с клиентами Способы распространения  товара Географические особенности  рынка
Финансовая устойчивость	Анализ прибыльности бизнеса Анализ движения денежных средств Анализ размеров текущей  задолженности
Эффективность работы	Уровень издержек Данные о производственных мощностях Технические навыки персонала Возможности осуществления  поставок
Организационные возможности	Потенциал лидеров Мотивация сотрудников Умение адаптироваться Наличие предпринимательских  способностей

 

Факторы, влияющие на ситуацию в отрасли

1. Каковы основные экономические  показатели отрасли?

Отрасли в значительной степени  отличаются друг от друга по таким  характеристикам, как размеры рынка, масштабы конкуренции, темпы роста  рынка, число фирм-покупателей (продавцов) и их относительные размеры, сложность  вхождения в отрасль и выхода из нее, степень вертикальной интеграции продавцов, темпы технологических  изменений. К этим показателям также  относятся размер экономии на масштабах  производства и эффект кривой опыта, степень стандартизации или дифференциации продукции конкурентов, доходность (прибыльность).

Факторы, которые необходимо изучить, чтобы определить основные характеристики отрасли:

• размеры рынка;
• масштабы конкуренции;
• темпы роста рынка и стадия, на которой находится рынок;
• число конкурентов и их относительные размеры;
• количество покупателей и их финансовые возможности;
• интеграция направлена «вперед» или «назад»;
• направления и темпы технологических изменений;
• легкость вхождения в отрасль и выхода из нее;
• продукты фирм-конкурентов высокодифференцированные или практически одинаковые;
• имеют ли компании возможность осуществлять экономию на масштабах производства, транспортировке, маркетинге при проведении рекламных мероприятий;
• является ли высокая степень загрузки производственных мощностей наиболее важным условием для достижения низкого уровня издержек производства;
• имеет ли кривая «обучение—опыт» в отрасли такой вид, чтобы средняя цена изделия снижалась, по мере того как кумулятивный выпуск рос;
• осуществляются ли в отрасли необходимые капиталовложения;
• имеет ли отрасль доходность выше или ниже среднего уровня прибыли в целом.

Пример: набор основных экономических  показателей и стратегической важности ключевых экономических характеристик  отрасли.

2. Какие конкурентные силы  действуют в отрасли и каково  их влияние?

Уровень конкуренции определяется пятью силами: соперничеством между  продавцами внутри отрасли, наличием привлекательности  товаров-субститутов, возможностью вхождения  в отрасль новых конкурентов, влиянием поставщиков и возможностью потребителей диктовать свои условия. Задачей анализа конкуренции  в отрасли является оценка каждой силы, определение степени ее давления и затем анализ конкурентной стратегии, на которую следует ориентироваться  компании с учетом существующих в  отрасли «правил» конкуренции, которая  направлена на то, чтобы:

а) изолировать фирму, насколько  это возможно, от воздействия пяти сил конкуренции;

б) использовать «правила»  конкуренции в отрасли на благо  фирмы;

в) завоевать конкурентное преимущество.

Модель пяти сил:

1. Соперничество между  продавцами:

• низкие цены;
• улучшенные характеристики товара;
• уровень обслуживания;
• сроки гарантийного периода;
• способы продвижения товара на рынок;
• новые товары (все ресурсы и сила конкуренции).

Факторы интенсивности конкуренции:

• число фирм;
• рост спроса на продукцию;
• снижение цен, рост объема продаж, сокращение запасов;
• затраты покупателей на перемену фирм;
• неудовлетворенность некоторых компаний долей рынка;
• прибыльность отрасли;
• затраты на выход из отрасли;
• раскачивание рынка из-за различия компаний;
• скупка крупной компанией другой отрасли аутсайдера, который мог бы стать лидером отрасли.

2. Вхождение в отрасль  новых конкурентов (барьеры):

• экономия на масштабах производства (большие объемы сразу произвести сложно, риск, перепроизводство);
• невозможность доступа к ноу-хау и технологиям (нужны специальные знания и опыт);
• эффект кривой обучения (опыт производства);
• приверженность потребителей маркам (скидки, качество, обслуживание);
• размер капитальных вложений (% по кредитам, завоевание клиента);
• неравенство в издержках (дешевое сырье, ноу-хау, кривая опыта, география, % кредита);
• доступ к каналам сбыта (опт, розница, реклама, дилеры);
• действия контролирующих органов (лицензирование, защита окружающей среды);
• тарифы и нетарифные ограничения (ограничения правительства).

3. Влияние товаров-субститутов  — конкуренция с фирмами другой  отрасли:

• доступные цены;
• качество и характеристики продукции;
• сложность переключения для потребителей;
• сложность переподготовки служащих, техпомощь;
• расходы времени на проверку надежности и качества;
• психологические издержки.

4. Конкурентная сила поставщиков:

• значимость для потребителя;
• стандартность продуктов поставщиков;
• количество;
• острота потребности;
• объем партии товара-заменителя;
• тесные связи с поставщиками;
• доля продукции поставщика в цене производства;
• влияние продукции поставщика на качество;
• стоимость перехода к другому поставщику;
• склонность поставщиков к уступкам;
• возможность вертикальной интеграции.

5. Конкурентная сила покупателей:

• величина покупателей;
• предложение;
• воздействие на цены, качество и уровень обслуживания.

Стратегический смысл  пяти сил — структура сил и  характер борьбы.

Структура конкуренции в  отрасли непривлекательна, если соперничество  между продавцами велико; барьеры  выхода на рынок низки; конкуренция  со стороны субститутов велика; продавцы и покупатели могут получать значительную выгоду от участия в сделках.

Идеальная конкурентная среда: поставщики и покупатели имеют слабые позиции; нет хороших субститутов; входные барьеры высоки; конкуренция  между продавцами умеренная.

Стратегия должна выполнить  следующие действия:

1) изолировать компанию  от пяти сил;

2) повлиять на конкуренцию  в выгодном для фирмы направлении;

3) обеспечить сильную позицию  в конкурентной игре.

3. Что вызывает изменения  в структуре конкурентных сил  в отрасли и окружающей среде?

Движущими силами являются изменения  в долгосрочных тенденциях экономического роста отрасли; изменения в составе  потребителей; внедрение новых продуктов; выход на рынок или уход с него крупных фирм; глобализация; изменение  структуры затрат и производительности; переход потребительских предпочтений к стандартным продуктам от дифференцированных; влияние изменений в законодательстве и политике правительства; изменение  общественных ценностей и образа жизни, уменьшение неопределенности и  степени риска.

Главных движущих сил обычно 3—4. Анализ движущих сил ставит целью:

1) определить, какие движущие  силы оказывают наибольшее влияние;

2) установить размеры и  последствия влияния;

3) приспособить стратегию  к действию движущих сил.

4. Какие компании имеют  наиболее сильные (слабые) конкурентные  позиции?

Для ответа на этот вопрос ведется  разработка карты стратегических групп. Соперники, принадлежащие к одной  и той же либо близко стоящим стратегическим группам, являются близкими конкурентами.

Алгоритм составления  карты структуры групп (рис. 3):

• установить весь спектр характеристик (уровень цен/качества, географический масштаб деятельности, степень вертикальной интеграции, ассортиментный набор продукции, используемые каналы распределения, набор сервисных услуг);
• нанести фирмы на карту;
• объединить фирмы, попавшие примерно в одно пространство;
• нарисовать окружность (диаметр пропорционален доле группы в общем объеме продаж).

Рекомендации:

• переменные полей карт не должны сильно коррелировать;
• переменные должны показывать большие различия в позициях, занимаемых фирмами в конкурентной борьбе;
• переменные не должны быть ни количественными, ни непрерывными величинами;
• использование окружностей разного диаметра позволяет отразить относительные размеры каждой стратегической группы;
• несколько карт дают различные представления о конкурентных позициях.

Можно нанести стрелки, указывающие  движение групп в другие позиции.

Попытки конкурирующих фирм войти в новую стратегическую группу почти всегда приводят к возрастанию  интенсивности конкуренции.

Чем ближе группы на карте  друг к другу, тем сильнее конкуренция.

По карте можно определить, связаны ли различия в потенциальной  прибыльности отдельных категорий  групп с сильной или слабой позицией каждой из них.

  
Рис. 3. Карта конкурентных позиций на рынке продаж мебели: по вертикали отмечены уровни соотношения  качества и цены (К/Ц); по горизонтали — ассортиментный набор на рынке продаж мебели в г. Владимире; диаметр окружности пропорционален доле в объеме продаж; цифрами обозначены организации-продавцы мебели

5. Каков следующий наиболее  вероятный стратегический шаг  конкурентов?

Этот аналитический шаг  включает в себя определение стратегий  конкурентов, выявление сильных (слабых) соперников, оценку их конкурентных возможностей, прогноз их последующих шагов. Хорошо поставленная разведывательная деятельность по сбору информации о противнике позволяет предугадать его действия.

Фирма не может переиграть соперников, если не будет отслеживать  их действия. Важно определить структуру  конкурентов: их положение в отрасли; цели; основные подходы к ведению  конкурентной борьбы.

необходим прогноз последующих шагов конкурентов: понимание их стратегических намерений; оценка их положения на рынке; осознание, насколько им необходимо укреплять свое финансовое положение; анализ публичных заявлений; гибкость конкурента; постижение образа мышления руководства; разведывательная деятельность.

6. Какие факторы являются  ключевыми факторами успеха в  конкурентной борьбе?

Ключевые факторы успеха (КФУ) — это действия по реализации стратегии, конкурентные возможности, результаты деятельности, которые фирма  должна обеспечить, чтобы быть конкурентоспособной  и достичь финансового успеха.

Ключевые факторы успеха — действия и конкурентные возможности, которым надо уделять особое внимание: загрузка производственных мощностей, торговая сеть, реклама, уровень производственных затрат, расположение потребителей. В  разных отраслях КФУ различны, но их редко бывает больше 3—4.

7. Является ли отрасль  привлекательной и каковы ее  перспективы по обеспечению высокого  уровня прибыльности (выше среднего  уровня в других отраслях)?

Если делается вывод о  том, что данная отрасль является привлекательной, то на вооружение обычно берется агрессивная стратегия  для создания прочной конкурентной позиции, расширения продаж и осуществления  инвестиций в развитие производственной базы и обновление оборудования.

Если отрасль относительно малопривлекательна, то:

а) компании, не относящиеся  к данной отрасли и рассматривающие  вопрос о присоединении к ней, могут решить ее отрицательно и начать поиск других возможностей;

б) слабые компании могут  слиться с конкурентами или быть поглощены последними;

в) сильные компании могут  ограничить дальнейшие инвестиции и  ориентироваться на стратегии снижения затрат и (или) на инновационные стратегии (выпуск новой продукции) для повышения  долгосрочной конкурентоспособности  и обеспечения прибыльности.