Стратеги социально-экономического развития ОАО «Борский трубный завод»

     Умеренное преобразование осуществляется в том  случае, когда предприятие выходит  на рынок с новым продуктом  и стремится завоевать для  него покупателей. В этом случае изменения  затрагивают производственный процесс  и маркетинг. Обычные изменения  связаны с проведением преобразований в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продукту организации. Эти изменения не являются существенными, и их проведение мало затрагивает деятельность предприятия в целом.

     Стратегические  изменения носят системный характер. В силу этого они затрагивают все стороны предприятия. Вместе с тем можно выделить два среза организации, которые являются основными при проведении стратегических изменений. Первый срез – это организационная структура, второй – организационная культура.

     Организационная структура каждого предприятия  имеет свои характерные особенности  и отражает мнение руководства о  наилучшей системе соподчинения, политику назначения на должность и  повышения по службе, распределения  заданий между подразделениями  и т.д. Изменения корпоративной стратегии ведут к изменениям в организационной структуре предприятия. Если структура не соответствует рассматриваемой стратегии, то необходимо решить, выполнима ли стратегия, и какие изменения в организационной структуре и кадровые перемещения необходимо сделать для успешного осуществления стратегии:

1. Следует ли объединить отдельные виды деятельности в группы?
2. Должны ли решения приниматься централизованно руководством или децентрализовано (управляющими на местах)?
3. Должна ли организация иметь жесткое управление (с множеством правил и проверок)?
4. Целесообразно ли построение многоуровневой организационной структуры с узким интервалом управления или "плоской" структуры – с меньшим числом уровней управления, каждый из которых имеет широкую сферу контроля?

     Централизованная  функциональная структура эффективна при ограниченном ассортименте производимой продукции. По мере изменения масштаба производства, приобретения собственных  источников сырья и (или) сетей распределения, сверхцентрализованные структуры управления перестают соответствовать новым условиям. Диверсифицированные компании вынуждены переходить к децентрализованной структуре управления с выделением самостоятельных хозяйственных подразделений.

     Выбор той или иной организационной  структуры зависит от целого ряда факторов, наиболее значимыми из которых являются:

• размер и степень разнообразия деятельности, присущие организации;
• географическое размещение организации;
• технология;
• динамизм внешней среды;
• стратегия, реализуемая предприятием.

     Организационная культура – это сформированная на протяжении всей истории предприятия  совокупность приемов и правил адаптации  организации к требованиям внешней  среды и формирования внутренних отношений между группами работающих. Культура определяет нормы, устанавливающие правила поведения персонала на всех уровнях управления, и оказывает влияние на способность организации к смене стратегического курса.

     Общепринятые  на данном предприятии ценности, или "доминирующие убеждения", определяют приоритеты развития, устанавливают, что имеет решающее значение для выживания и успеха предприятия, например, убеждение в превосходном качестве и сервисе, в важности экономического роста и т.д.

     Выделяют  пять факторов, определяющих формирование и применение организационной культуры:

• ценности и убеждения высшего руководства;
• реакция руководства на критические ситуации;
• отношение к работе и стиль поведения руководителей;
• критериальная база поощрения сотрудников;
• критерии отбора, назначения, продвижения и увольнения из организации.

     Каждый  из факторов формирования организационной  культуры требует использования  определенных приемов, позволяющих  добиваться успеха при сознательном изменении культуры предприятия. На стадии выполнения стратегии основные усилия направляются на то, чтобы привести организационную культуру в соответствие с выбранной стратегией.

      Реализация, выбранной ОАО «Борский трубный  завод», стратегии осуществляется через  разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать  как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии.

      Основные  составляющие успешного выполнения стратегии ОАО «Борский трубный  завод»:

- цели  стратегии и планы доводятся  до работников с тем, чтобы  достичь с их стороны понимания  того, к чему стремится организация,  и вовлечь в процесс реализации стратегии;

- руководство  своевременно  обеспечивает поступление  всех необходимых для реализации  стратегии ресурсов, формирует план  осуществления стратегии в виде  целевых установок:

- в  процессе реализации стратегии  каждый уровень руководства решает свои задачи и осуществляет закрепленные за ним функции.

      Функции высшего руководства ОАО «Борский трубный завод» в процессе реализации стратегии:

1. Углубленное изучение состояния среды, целей и разработки стратегий: окончательное уяснение сущности определенных целей и более широкое доведение идей стратегий и смысла целей до сотрудников фирмы.
2. Принятие решений по эффективности использования имеющихся у ОАО «Борский трубный завод» ресурсов.
3. Решения по поводу организационной структуры.
4. Проведение необходимых изменений на фирме.
5. Пересмотр плана выполнения стратегии в случае6 возникновения непредвиденных обстоятельств.

       Оценка  реализуемой ОАО «Борский трубный  завод» стратегии заключается в  ответе на вопрос: приведет ли выбранная  стратегия к достижению ОАО «Борский трубный завод» своих целей? Если стратегия соответствует целям, то дельнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям:

- соответствие  выбранной стратегии состоянию  и требованиям окружения;

- соответствие  выбранной стратегии потенциалу и возможностям ОАО «Борский трубный завод»;

       - приемлемость риска, заложенного  в стратегии.

       Результаты  реализации стратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности организации, в ходе которого может  происходить корректировка предыдущих этапов.

       Факторы экономического кризиса 2008-2009 гг., оказывающие  влияние на ОАО «Борский трубный  завод»:

- изменение  курса рубля к доллару/евро, что  сразу сказалось на себестоимости  продукции и ценах реализации;

- отсутствие  диверсификации капиталов в другие отрасли и операций на валютном рынке;

       - сложность получения коммерческого  кредита в банке;

       - снижение покупательской способности;

- банкротство  ряда предприятий, осуществляющих  поставки сырья и материалов  для ОАО «Борский трубный завод».

       В связи с воздействием указанных  выше факторов экономического кризиса  в ОАО «Борский трубный завод» руководство было вынуждено приостановить  ряд мероприятий в рамках реализуемой  стратегии (расширение номенклатуры продукции, усиление роли мотивации персонала в повышении качества продукции), уменьшать издержки за счет снижения заработных плат и премиальных выплат сотрудникам; снизились выплаты по иным формам материальной мотивации. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Список  используемой литературы 

1. Велесько  Е.И., Неправский А.А. «Стратегический менеджмент» – Минск: БГЭУ, 2009.– 307 с
2. Катькало В.С. «Эволюция теории стратегического менеджмента» 2 издание.- СПб.: Высшая школа менеджмента, 2008.
3. Портер М. «Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов» 3 издание.- М: Альпина, 2007.
4. Монден Ясухиро «Система менеджмента Тойоты» - Москва: Институт комплексных стратегических исследований, 2007.
5. Адизес И.К. «Управление жизненным циклом корпорации» – СПб.: Питер, 2009.
6. Егоршин А.П. «Стратегический менеджмент»: учебное пособие (НИМБ) – Н.Новгород: НИМБ, 2010. – 192 с.
7. Рингланд Д. «Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии» 2-е издание – Москва: Диалектика, 2008.
8. Дойль П., Штерн Ф. «Маркетинг менеджмент и стратегии» 4-е издание.- СПб.: Питер, 2007.
9. Аакер Д. «Стратегическое рыночное управление» 7 издание – СПб.: “Питер”, 2007.
10. Друкер П. «Задачи менеджмента в XXI веке» - Москва: Вильямс, 2007.
11. Бурков В.Н., Коргин Н.А., Новиков Д.А. «Введение в теорию управления организационными системами» – М.: Либроком, 2009. – 264 с.
12. Бараненко С. П., Дудин М. Н., Лясников Н.В. «Стратегический менеджмент» – М.: Центрполиграф, 2010. – 319 с.
13. Баринов В. А., Харченко В. Л. «Стратегический менеджмент»: учебное пособие (ГРИФ) – М.: ИНФРА-М, 2010. – 285 с.