Стратегическое планирование в организапции (на примере ИП "Печати и штампы")

     Следующим этапом является целеполагание, которое является логическим процессом, где систематизируют процедуру. Целеполагание во многом зависит от мастерства и интуиции менеджера. Миссия является главной для процесса определения целей и одновременно точкой опоры.

     Цели  развития предприятия имеют много специальных слоев. Для начала система целей – это костяк плана. Каждый отдел, частица предприятия должна иметь свою цель. И успех зависит на прямую от соответствия целей структурной единицы предприятия от общей миссии.  
 
 
 

     
 
 
 
 
 

     Рис. 1.2. Требования, которые предъявляют к системе целей.¹²

     Цели  разделяются на две группы – цели системы в общем и цели персонала.

     Цели  системы имеют вид общих знаменателей ожидания необходимых ресурсов, а у участников, в свою очередь, есть свои желания, которые прилагаются своему уровню иерархии. На практике эти две структуры связаны и даже пересекаются и образуют иерархию целей. (см. рис. 1.3).

       
 
 
 
 
 

       

       Цели системы                                                       Цели участников

     Рис. 1.3. Полная иерархия целей развития предприятия  

     Стратегическое  управление включит в свой план цели только если руководство адекватно  и грамотно их сформирует, потом  информирует о них персонал и стимулирует их выполнение. После этапа установки целей и миссии руководство переходит к этапу диагностики стратегического планирования. Его главной задачей является снабжение информацией. В начале этой большой операции является исследование окружающей среды, которая в свою очередь, включает в себя:

     -   оценку изменений, которые имеют отношение к текущей стратегии;

     - выяснение факторов, которые имеют больше возможностей достижения целей;

     - постоянный анализ деятельности конкурентов;

     - выявление факторов, угрожающих стратегии; Постоянный анализ внешней среды позволяет контролировать внешние факторы и получить необходимые организации результаты (например, время которое нужно потратить на составление плана, прогнозирование возможностей). Поэтому необходимо разъяснить, какое положение у предприятия на данный момент, и какое будет в будущем. Для этого необходимо выяснить, где находится предприятие, где оно должно находится в будущем и что для этого должно сделать руководство.

     На  данном этапе стратегического планирования определяются местоположение предприятия на рынке, его рыночная доля по каждому виду деятельности на настоящий момент времени и формируется не менее двух уровней его развития (пессимистический и оптимистический), исходя из тенденций развития и стадий жизненных циклов различных видов продукции предприятия. Кроме того, также осуществляется ранжирование всех видов продукции предприятия по степени привлекательности (от наиболее до наименее) в соответствии с выбранными для этой цели критериями (прибыльность, рентабельность, доля рынка и т.д.).

     Стратегический  контроль заключается в слежении за результатами деятельности, сравнении  плана с реальными достижениями на протяжении определенного периода  времени для выработки корректирующих действий. Контролю подвергаются объем продаж и прибыли, издержки производства и обращения, эффективность спроса и стимулирование сбыта, динамика складских запасов и пр., т.е. практически все стороны финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

       
 

                                            

                                    Общая (дальняя) деловая окружающая среда 
 
 
 
 
 
 

     

                          Специфическая (ближняя) деловая окружающая среда 
 
 

Рис 1.4. Обобщенная схема проведения анализа внешней деловой окружающей среды. ¹³ 

     Внутренние процессы организации включают в себя финансы, маркетинг, менеджмент и конечно производство. Описание внутреннего состояния предприятия показывает сильные и слабые стороны деятельности. Достигнутые преимущества позволяют занять прочные позиции на рынке, получить рентабельность выше средней по отрасли, что в свою очередь будет способствовать дальнейшему развитию сильных сторон и устранению слабых сторон предприятия.

     Сильными сторонами предприятия является поддержание определенного уровня финансовых ресурсов, технологии производства, компетентности, трудовой этики и контроля качества ит.д.

     Слабыми сторонами можно считать те минусы, которые не дают организации преимущества над конкурентами. Это может быть: высокие издержки, отсутствие четких целей и стратегий, устаревшая организационная структура, неактивность отдела маркетинга и т.д.

     Содействие  повышению эффективности планирования приносит постоянный анализ финансового состояния. Плюсы контроля финансового контроля превышают минусы и затруднения при его проведении. Чем конкретней анализ, тем легче выявить слабости, причем как потенциальные, так и имеющиеся.

     Управление  операциями способствует длительному  выживанию  организации. При анализе слабых и сильных сторон управления следует помнить о:

• возможно ли, низкая цена или снизить, чтобы она была меньше, чем у конкурентов;
• какая степень доступа у предприятия к новым материалам (обусловлено отношением с поставщиком);
• какое оборудование на предприятии;
• на сколько возможно снижение величины материальных запасов и времени выполнения заказа;
• на сколько колебания спроса влияет на продукцию (при сильном влиянии, встает задача как исправить данную ситуацию)
• какие механизмы требуются для контроля входящих материалов и выходящих продуктов;
• насколько результативна и эффективна система контроля качества;
• может ли предприятие обслуживать те рынки, которые не могут обслужить его конкуренты;

     Еще одной причиной, почему для организации необходим анализ внутренней стороны это необходимость информированности руководства о сильных и слабых сторонах, какие существуют проблемы и какие из них могут усугубиться. Название это процесса – управленческое обследование. Оно занимается функционирующими зонами предприятия, их сильными и слабыми сторонами.

     Одним из этапов стратегического планирования является разработка конкретных стратегий  или разработка альтернативных. У коммерческих организаций на этом этапе решают такие проблемы, как: распределение ресурсов, диапазон деятельности и другие практические проблемы, от решения которых зависит будущее предприятия.¹⁴

     Существует  четыре основные стратегические альтернативы, которая всегда возникают у предприятия: ограниченный рост и сокращение, сочетание  этих стратегий.  В передовых странах в организациях в основном придерживаются ограниченного роста. Так как его главной характеристикой является установление целей от достигнутого. В ней уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Рационализация может идти от сокращения. Поэтому возможно несколько вариантов:

• ликвидация (полная распродажа материальных запасов и активов предприятия);
• отчисление лишнего (отделение предприятиями некоторых своих подразделений или видов деятельности);
• сокращение и переориентация, т.е сокращается часть деятельности.

     Большинство крупных предприятий придерживаются стратегии сочетания альтернатив, т.е. когда объединяют три основные стратегии ограниченный рост, сокращение и рост.

     Рассмотрев  все стратегические альтернативы, руководство изучает конкретную стратегию.

     После того, как выбрали основополагающую стратегию следует её реализация, учитывая остальные функции. Увязка стратегии напрямую зависит  от планов и ориентиров, политики, общих ориентиров действий и правил, точно указывающих, что следует делать в конкретной ситуации.¹⁵

     Однако  организация при реализации стратегии не употребляет обычные способы реализации тактических решений. Каждая стратегия становиться в самой культуре организации.

     Этап  реализации стратегии можно сказать в какой-то мере важней формирования стратегического плана. Разработка и последующая реализация может показаться весьма простым процессом, однако сформулированная, но в дальнейшем не реализованная стратегия это просто абсурд.  Каждая стратегия, как и любой процесс в организации формируется для воплощения.

     Сама  реализация подразумевает множество  процессов, такие как: установка тактических целей, мотивация работников и распределение ресурсов. При этом нельзя отвлекаться от корпоративной культуры. Но и этим не ограничивается - создается специальная организационная структура, которая занимается распределением маркетинговых сил, развитием информационной системы. Мобилизация персонала необходима для реализации стратегии. Это подразумевает дисциплину и ответственность.

     Оценка стратегии проводится путем сравнения результатов работы с целями. Сама оценка необходима в качестве обратной связи, которая способствует корректировке  стратегии. Для эффективности оценки она должна проводиться непрерывно и систематически.

     При оценке стоит задаваться следующими вопросами: является ли стратегия внутренне совместимой с возможностями предприятия;

• предполагает ли стратегия допустимую степень риска;
• учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности;
• обладает ли предприятие достаточными ресурсами для реализации стратегии;
• является ли эта стратегия лучшим способом применения ресурсов предприятия.

     Критерии  оценки обуславливаются целями, которые  являются основой  стратегии. Такие  цели должны обладать следующими условиями: ориентированность во времени, измеримость. Это необходимо для сравнения результатов с ориентирами. Поэтому для цели необходима определенная планка.

     Итак, стратегическое планирование, как процесс  заключается в определении абсолютной цели и выборе стратегии для ее реализации. Также стоит установить показатели финансово-хозяйственной деятельности, достижение которых приведет к реализации разработанных стратегий.

     В этой главе было рассмотрен весь процесс  по этапам реализации и оценки стратегического  плана. Процесс рассматривался от самого начала, т.е. установления миссии до выбора реализации и оценки стратегического плана.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. АНАЛИЗ  ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И СИСТЕМЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ ИП «Печати и штампы»

1. Общая характеристика ИП «Печати и штампы»

 

      Общество  с ограниченной ответственностью «Рекламное агентство «Приборсервис» - коммерческая организация, являющаяся юридическим лицом и действующая на основании законодательств Российской Федерации и внутреннего устава.

      ИП «Печати и штампы»:

                - имеет гражданские права и несёт обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещённых федеральными законами РФ и не противоречащих требованиям устава,

               - является юридическим лицом по российскому законодательству, имеет обособленное имущество, учитываемое на самостоятельном балансе, может от своего имени совершать сделки, приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права и нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде,

               - является собственником принадлежащего ему имущества, включая имущество, переданное ему его участниками. Общество осуществляет согласно законодательству РФ владение, пользование и распоряжение находящимся в его собственности имуществом в соответствии с целями своей деятельности и назначением имущества,      

               - отвечает по своим обязательствам  всем принадлежащим ему имуществом,

               - не отвечает по обязательствам  своих участников, а участники  не отвечают по его обязательствам  и несут риск убытков, связанных  с деятельностью предприятия в пределах стоимости внесённых ими вкладов,