Сопротивление кадровым инновациям

     3. Планирование человеческих ресурсов (составление планов и прогнозов в работе с персоналом, планирование численности и состава работников, создание автоматизированных систем управления человеческими ресурсами).

     4. Набор персонала (знание и умелое  использование всех существующих  источников удовлетворения кадровой потребности).

     5. Профориентация и адаптация (введение  принятых работников в организацию,  развитие у них понимания того, чего ожидает от сотрудников  организация и какой труд в  ней получает заслуженную оценку).

     6. Формирование кадрового потенциала управления (анализ качественного состава управленческих кадров, организация найма и постоянной работы с молодыми специалистами, разработка научно-практических основ подбора и расстановки руководящих кадров).

     7. Оценка кадров и их деятельности (организация оценки кадров управления, разработка принципов и методов работы с резервом, организация конкурсов специалистов, аттестация, разработка эффективных методик оценки) [1].

     8. Организация обучения персонала  (разработка и осуществление программ  профессиональной подготовки, переподготовки и повышения квалификации работников).

     9. Управление трудовой дисциплиной  и текучестью кадров (разработка  структуры заработной платы и  льгот в целях привлечения,  найма и сохранения персонала,  разработка процедур повышения,  понижения, перевода и увольнения работников).

     10. Организация делопроизводства и  оценка эффективности работы  кадровых служб (ведение личных  дел работников, учета и отчетности  по кадрам, использование оргтехники  и персональных компьютеров в  автоматизации процессов управления человеческими ресурсами, оценка эффективности деятельности подразделений по работе с персоналом) [15]. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Глава 2. Сущность кадровых инноваций 

     2.1 Понятие и классификация  кадровых инноваций 

     Под инновациями, как правило, понимаются какие-либо нововведения, изменения. Однако существует ряд определяющих признаков, отличающих именно инновации от схожих понятий, а именно:

     - инновации всегда связаны с  хозяйственным (практическим) использованием  оригинальных решений. В этом  заключается их отличие от технических изобретений;

     - инновации дают конкретную хозяйственную  и/или социальную выгоду для  пользователя. Эта выгода предопределяет  проникновение и распространение инновации на рынке;

     - инновации означают первое использование  новшества на предприятии независимо от того, применялось ли оно где-либо ранее. Иначе говоря, с точки зрения отдельной компании даже имитация может иметь характер инновации;

     - инновации нуждаются в творческом  подходе и связаны с рисками.  Они не могут создаваться и внедряться в ходе рутинных процессов, а требуют от всех участников (руководителей и сотрудников) ясного понимания необходимости в них и творческих способностей. [11]

     Применительно к кадровой работе инновации - это  управленческие нововведения, под которыми понимается любая целевая деятельность, организационное решение, система, процедура или метод управления кадровой работой, существенно отличающиеся от сложившейся практики и впервые используемые в данной организации, направленные на повышение уровня и способности кадров решать задачи эффективного функционирования и развития организации в условиях конкуренции. [16] Кадровая инноватика, как правило, предполагает два взаимосвязанных начала или блока:

     - с одной стороны - ввод в  кадровую систему новых элементов, форм и методов,

     - с другой стороны - вывод из  кадровой системы устаревших  элементов, форм и методов. [16]

     Кадровые  инновации можно различать по многим признакам. Основные классификации  нововведений в кадровой работе представлены в Таблице 2.1. 

Таблица 2.1

     Классификация нововведений в кадровой работе

Классификационный признак	Виды кадровых нововведений
По  объектам	В отношении: -отдельных  работников -структурных  подразделений -организаций
По  инновационному потенциалу	-радикальные -улучшающие -модифицирующие
По  масштабу	-крупные (кадровая  реформа) -средние -мелкие (точечные)
В зависимости  от области анализа и построения системы управления организацией	В области: -целевых  подсистем -линейных  подсистем -функциональных  подсистем -обеспечивающих подсистем
В зависимости от радиуса действия	-внутриорганизационные -межорганизационные
По  степени осознания работниками	-осознаваемые  как необходимые -неосознаваемые  как необходимые
По  времени внедрения	-внедряемые  без длительной подготовки -внедряемые с длительной подготовкой -внедряемые  без предварительной подготовки
В зависимости  от требуемой подготовки	Требуют подготовки: -организационной -финансовой -кадровой -психологической -материальной -информационной -комплексной
По  уровню обособленности и связанности с другими нововведениями	-обособленное, несвязанное -связанное,  комплексное (внедряется комплекс  нововведений)
По  стадиям технологии управления персоналом	-планирования  работы с персоналом организации -маркетинга  персонала -найма, отбора персонала -деловой оценки  персонала -адаптации персонала -организации  труда и рабочего места персонала -использования  персонала -высвобождения  персонала
По  стадиям технологии управления развитием  персонала	-управления  социальным развитием персонала -организации  системы обучения, подготовки, переподготовки  и повышения квалификации персонала -аттестации  персонала -управления  карьерой и служебно-профессиональным  продвижением персонала -формирования  резервов для выдвижения на  руководящую должность
В области управления поведением персонала в организации	-управления  мотивацией и стимулирования  трудовой деятельности персонала -управления  конфликтами и стрессами -управления  безопасностью и здоровьем персонала  -организации  условий труда, режима и дисциплины труда персонала
По  степени результативности	-эффективные  (дающие экономический, социальный  эффект) -нейтральные -неэффективные  (приводящие к финансовым, временным,  социальным потерям)

 
 
 
 
 

     2.2 Управление кадровыми инновациями 

     Управление  нововведениями в кадровой работе - это целенаправленная деятельность руководителей организации и специалистов подразделений по обеспечению эффективных темпов и масштабов обновления кадровой работы на основе нововведений в соответствии с перспективными и текущими целями развития организации. [7] Эта деятельность базируется на использовании теоретических основ, принципов и методов инновационного менеджмента и должна обеспечить адаптацию персонала к изменениям во внутренней и внешней среде с целью повышения конкурентоспособности организации.

     Управление  нововведениями в кадровой работе позволяет  решать более эффективно следующие  задачи по управлению персоналом:

     1. выработка стратегической инновационной  концепции управления персоналом  в соответствии с долгосрочными  целями развития организации;

     2. определение направлений развития  кадровой работы и формирование  инновационных проектов и программ  нововведений в кадровой работе;

     3. организация разработки, внедрения  и сопровождения нововведений  в кадровой работе;

     4. подбор, расстановка, адаптация, использование и развитие персонала в соответствии с программой реализации нововведений в кадровой работе;

     5. создание и улучшение условий для новаторской деятельности.

     В процессе управления кадровыми инновациями  используются различные методы, представляющие собой совокупность приемов, используемых по всему циклу «образование - трудовой процесс - высвобождение» с целью повышения эффективности работы с кадрами. [14] Основные используемые методы представлены в Таблице 2.2. 
 

     Таблица 2.2

     Методы управления нововведениями в кадровой работе

Группа  методов	Наименование  методов
Выявления мнений	интервью, анкетирование, выборочный опрос, экспертиза
Аналитические	системный анализ, написание сценариев, сетевое планирование, ФСА, экономический анализ
Оценки	оценка продукта, оценка научно-технического уровня и  конкурентоспособности разработок, оценка организационно-технического уровня производства, метод ПАТТЕРН, оценка риска и шансов, оценка эффективности  инноваций
Генерирования идей	«мозговая атака», метод 6-5-3, метод синектики, морфологический анализ, деловые игры и ситуации
Принятия  решений	экономико-математические модели, таблицы решений, построение дерева принятия решений, сравнение  альтернатив
Прогнозирования	экспертные, экстраполяции, аналогии, метод Дельфи, регрессионный анализ, экономические, имитационные модели
Наглядного  представления	графические модели, физические модели
Аргументация	презентации, переговоры

 

     Процесс управления нововведениями в кадровой работе включает следующие этапы:

     1. определение потребности в нововведениях,  которая может появиться в  результате назначения нового  руководителя, изменения технологии  производства, реорганизации деятельности  в связи с трансформацией целей  организации, изменений во внешней среде (в действиях конкурентов, правительственных органов, в развитии НТП). В любом из перечисленных случаев будет ощущаться разница между желаемым и реальным функционированием организации.

     2. сбор информации о нововведениях.  Для этого организации используют членство в профессиональных ассоциациях, участвуют в выставках, обращаются в консультационные фирмы. Поиск нововведений осуществляется как при кризисе, так и в стабильных экономических условиях. В условиях кризиса он будет коротким и ограничится первой удачной альтернативой, а во втором случае может быть длительным, и окончательное решение будет основано на сравнении достоинств и недостатков множества альтернативных вариантов нововведений.

     3. предварительный отбор нововведений  с помощью определенных критериев. Главным критерием будет их экономическая эффективность, т.е. прибыль, получаемая организацией от процесса совершенствования кадровой работы. Можно выделить и другие критерии отбора (уровень финансовых затрат на приобретение или создание нововведений, их действенность с точки зрения целей, поставленных организацией, рентабельность, степень риска и неопределенности последствий внедрения, соответствие нововведений сложившейся в организации системе ценностей и нормам поведения, сложность освоения новшеств персоналом, возможность в случае неудачи во внедрении безболезненно вернуться к прежним методам управления персоналом) [13].

     4. принятие решения о внедрении  нововведений, осуществляемое: руководителем  организации, руководителем подразделения,  в котором планируется осуществить изменения, руководителем финансовой службы (в случае приобретения нововведений), руководителем управления персоналом, если нововведения затрагивают в целом организацию. Если нововведения затрагивают определенные направления внутриорганизационной кадровой работы, то решение об их внедрении принимают руководители кадровых подразделений. Если нововведения создаются в рамках организации, то для их разработки и внедрения могут создаваться конкретные организационные подразделения, охватывающие цикл «разработка - внедрение - сопровождение» нововведений в кадровой работе.

     5. внедрение, использование и сопровождение  нововведений. Для этого определяют  уровень восприимчивости организации  к нововведениям, при этом быстрота  реакции на нововведения в организациях становится дополнительным фактором конкурентной борьбы. [6]

     Внедрение и использование нововведений может  сопровождаться развитием инновационного конфликта, так как и отдельные  работники, и коллектив в целом  могут сопротивляться нововведениям в кадровой работе. Ниже будет рассмотрено, почему возникает сопротивление кадровым инновациям в организации и каковы методы борьбы с этим сопротивлением. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Глава 3. Сопротивление кадровым инновациям 

     3.1 Факторы, влияющие  на инновационную деятельность 

     Одним из основных факторов, влияющих на инновационную  деятельность в организации в  целом и в кадровой сфере в  частности, является восприимчивость  организации к изменениям. В настоящее  время не существует универсальных  характеристик восприимчивости организации к нововведениям, это объясняется сложностью решения проблемы, так как принятие одного набора нововведений не следует тем же законам, что и принятие другого, независимо от того, какие нововведения в кадровой работе составляют каждый набор. Однако существуют следующие общепринятые подходы к определению уровня восприимчивости организации к нововведениям:

     1. Уровень восприимчивости зависит  от времени внедрения нововведений  или от количества внедренных  нововведений в единицу времени.

     2. Уровень восприимчивости организаций  к нововведениям зависит от  следующих факторов-характеристик: 

     В = f (Л, С, К, Нв), 

     где В - восприимчивость организации к нововведениям;

     Л - личностно-психологические характеристики членов организации (личностно-психологические переменные);

     С - характеристики организационной структуры (структурные переменные);

     К - характеристики внешнего окружения  и межорганизационных связей (контекстуальные переменные);

     Нв - характеристики самого нововведения [4].