Современный менеджер

 Должностная инструкция –  это организационно-правовой документ, в котором определяются основные функции, обязанности, права и ответственность сотрудника организации при осуществлении им деятельности в определенной должности. Она составляется по каждой штатной должности, носит обезличенный характер и объявляется сотруднику под расписку при заключении трудового контракта. 

Основой для разработки должностных  инструкций являются квалификационные требования по должностям служащих, утвержденные Министерством труда и социальным развитием. При разработке должностных инструкций необходимо очень четко сформулировать основные функции, которые могут быть поручены полностью или частично работнику, занимающему данную должность с учетом однородности и взаимосвязанности работ, позволяющих обеспечить оптимальную специализацию служащих. В должностной инструкции необходимо привести основные требования, предъявляемые к работнику в отношении специальных знаний, а также знаний руководящих и нормативных документов, методов средств, которые работник должен уметь применять  при выполнении должностных обязанностей.

Должностная инструкция также должна определить требования к квалификации работника, в частности, его уровень  профессиональной подготовки, необходимый  при выполнении предусмотренных должностных обязанностей и требования к стажу работ в данной отрасли.

Наличие должностных инструкция является своеобразным мотиватором повышения качества обслуживания.

Немаловажным аспектом повышения  конкурентоспособности ресторана  является жесткий контроль качества оказываемых услуг.

     Набор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация подбирает более подходящих для нее работников. Эта работа должна проводиться буквально по всем специальностям. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма. Набор обычно ведут из внешних и внутренних источников.

     К средствам внешнего  набора относятся: публикация  объявлений в газетах и профессиональных  журналах, обращение к агентствам  по трудоустройству и к фирмам, поставляющим руководящие кадры,  направление заключивших контракт людей на специальные курсы при колледжах.

     Большинство организаций  предпочитают проводить отбор  в основном внутри своей организации.  Продвижение по службе своих  работников обходится дешевле.  Кроме того, это повышает их  заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме. Согласно теории ожиданий в отношении мотивации можно полагать, что если работники верят в существование зависимости их служебного роста от степени эффективности работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде. Возможным недостатком подхода к решению проблемы исключительно за счет внутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою.

     Популярным методом  набора за счет внутренних резервов является рассылка информации об открывающейся вакансии с приглашением квалифицированных работников.

     Отбор кадров –  на этом этапе при управлении  планированием кадров руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев выбирать следует человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляет наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Если должность относится к разряду таких, где определяющим фактором являются технические знания, то наиболее важное значение, видимо, будут иметь образование и предшествующая научная деятельность. Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и его подчиненными. Эффективный отбор кандидатов представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов.

     К трем широко применяемым  методам сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе, относится испытания, собеседования и центры оценки.

Заключение

Чтобы быть руководителем необходимо обладать определенными знаниями, умениями, навыками. Руководитель должен сочетать в себе качества квалифицированного специалиста, который обладает экономическими и техническими знаниями, и организатора производства, выполняющего административные функции. Из личных качеств важными являются предприимчивость, самостоятельность, инициативность, творческое мышление и готовность к риску.

Проблема личной эффективности  руководителя стоит достаточно остро  для многих организаций, предприятий, фирм. Важность и острота данной проблемы, как показало проведенное  нами исследование, обусловлены тем, что качество работы руководителя неизбежно проецируется на качество и результаты работы всей организации, а личная эффективность руководителя, таким образом, влияет на эффективность организации.

Повышение личной эффективности  необходимо проводить системно, последовательно, как налаживание регулярного менеджмента фирмы.¹⁸ Для руководителя очень важно усвоить последовательный и систематизированный подход к своему развитию. По мере того как совершенствуются профессиональные навыки и умения руководителя, формируется более твердая основа для компетентной работы.

Поскольку в жизни  современных организаций все  больше требовательности, им необходимы в качестве руководителей более  способные в том числе и  в плане самоорганизации кадры. Люди, занятые на руководящей работе в силу самой профессии участвуют в процессе перемен – качество их деятельности зависит от способности управлять окружающей действительностью, выбирать лучшие решения, концентрировать усилия и умело приспосабливаться. Поэтому от менеджера во все большей степени требуется способность опираться на самого себя, учиться с большей ответственностью относиться к самому себе и своему времени, карьере и потенциалу.

Список использованной литературы

1. Архангельский Г. Персональный управленческий учет. // Бизнес журнал. 2002. №8.
2. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. М.: Мастерство, 2002. – 224с.
3. Блоштейн Е.А. Как активизировать интерес персонала к своей работе. //Журнал прикладной психологии. 1999. №5.
4. Брасс А.А. Основы менеджмента. Минск: Экоперспектива, 1999. – 239с.
5. Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учеб. Пособие, - 2-е изд., перераб. и доп. – М.:ИНФРА-М, 2003. – 283 с. (Серия «Высшее образование»)
6. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. - М.: Юрист, 1998. - 496 с.
7. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М.: Гардарики, 2002. – 527с.
8. Вудкок М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер. М.: Дело, 1991. – 320с.
9. Дараховский И.С., Черноиванов И.П., Прехул Т.В. Бизнес и менеджер. М.: Азимут-центр, 1992. – 448.
10. Дынин А., Кацман Ю. Первоочередные задачи топ-менеджеров. // Секрет фирмы. 2002. № 10.
11. Мескон М., Альберт М., Хедроу Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 1998. – 544с.
12. Олдкорн Р. Основы менеджмента. М.: Финпресс, 1999. – 320с.
13. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия: Учебно-практическое пособие, издание 3-е. - М.: Дело, 2000. – 272 с.
14. Хэлфриз Д. Как управля<span class="dash041e_04