Современные примеры слияний и поглощений фирм

Минский филиал государственного образовательного учреждения высшего профессионального  образования «Московский государственный  университет экономики, статистики и информатики (МЭСИ)»

Минский филиал МЭСИ

Контрольная работа по дисциплине «Методы стратегического анализа»

Тема

Современные примеры слияний и  поглощений фирм

Студент

Клюев А.С.

Ф.И.О., № зачетки

подпись

Дата

Руководитель

Ф.И.О.

подпись

Дата

Зарегистрировано  на кафедре

Ф.И.О.

Подпись

Дата

Минск  2013 г.

 

Вариант №21. Сущность стратегического анализа и планирования.

1. Понятие стратегического управления, его разновидности.
2. Этапы стратегического планирования.
3. Анализ на основе стратегических альтернатив
4. Стратегические уровни управления.
5. Этапы исследований для формирования рыночной стратегии фирмы.

 

1. Понятие стратегического управления, его разновидности.

Термин «стратегическое  управление» появился в обиходе  на рубеже 1960—70-х годов. Он обозначал  различия между текущим управлением  на уровне производства и управлением, осуществляемым на уровне корпорации в целом. Необходимость такого различия была вызвана изменениями в условиях осуществления бизнеса. Такими изменениями  являются:

1) возрастание динамизма внешней среды организации;

2) появление новых потребностей;

3) возрастание конкуренции за ресурсы;

4) интернационализация и глобализация бизнеса;

5) возрастание роли НТП и нововведений;

6) доступность современных технологий;

7) развитие информационных сетей, что делает возможным быстрое распространение и получение информации;

8) изменение роли человеческих ресурсов в организации.

Сущность перехода от оперативного управления к стратегическому заключается в переносе центра внимания высшего руководства на внешнюю среду. Это позволяет вовремя реагировать на происходящие изменения.

В литературе существует множество  определений стратегического управления. Его можно определить как управленческий процесс, состоящий из формулирования и реализации стратегий, которые  способствуют установлению наилучшего конкурентного соответствия между  организацией и ее средой для достижения целей организации.

Стратегическое управление – это система целенаправленных действий организации, ведущих к  долгосрочному превышению уровня результативности деятельности организации над уровнем результативности конкурентов.

Задача стратегического  управления заключается в том, чтобы  подготовить организацию к возможным  изменениям рыночной ситуации, противостоять  неблагоприятным воздействиям внешней  среды в долгосрочной перспективе.

Процесс стратегического управления, как любой управленческий процесс, раскрывается через взаимосвязанные функции управления: основные и специфические. Но изменяется содержание некоторых основных функций и появляются новые специфические функции управления.

Так, планирование становится стратегическим планированием, и появляются такие новые функции, как маркетинг, управление нововведениями, паблик рилейшнз, логистика, управление человеческими ресурсами и др.

Процесс планирования начинается с постановки целей. Они выполняют  организующую, мотивирующую и контролирующую функции. Цель – это желаемое, возможное  и необходимое состояние управляемого объекта.

Целевое начало в деятельности организации возникает как отражение  целей и интересов различных  групп людей, связанных с ее деятельностью. Это интересы собственников, сотрудников  организации, ее покупателей, деловых  партнеров, местного сообщества и общества в целом.

Организация устанавливает  много разнообразных целей. Эти  цели различаются по уровням, сферам, периодам времени. Существует четыре основных уровня целей в организации: это  миссия, стратегические, тактические  и операционные цели. Вершиной в  иерархии целей является миссия.

Миссия – основополагающая, уникальная, качественная цель, которая  подчеркивает особенности бизнеса  фирмы, ее отличие от других фирм в  отрасли.

Она раскрывает причину, смысл  существования фирмы, ее предназначение. Корпоративная миссия связывает  организацию и внешнюю среду, именно там организация ищет свое предназначение. Миссия может определяться кругом удовлетворяемых потребностей; совокупностью потребителей; выпускаемой продукцией; конкурентными преимуществами; технологиями, которые будут использоваться; политикой роста и финансирования; культурой организации, которая определяет взаимоотношения внутри фирмы, требования, предъявляемые к работникам. Многие организации выражают свою миссию через лозунги, например Саратовстройстекло – «Через качество стекла – к качеству жизни».

Миссия не должна нести  в себе конкретные указания относительно того, что, как и в какие сроки  следует делать организации. Она  задает основные направления движения организации. Конкретные конечные состояния, к которым стремится организация, фиксируются в виде ее целей.

Стратегические цели устанавливаются  высшим звеном управления на основе миссии. Это общие долгосрочные цели, определяющие будущее состояние организации  в целом. В отличие от миссии они  указывают сроки их достижения.

Тактические цели устанавливаются  средним и высшим звеном управления для среднего уровня в организации. Они определяют результаты, которых  должны достичь основные подразделения организации, чтобы обеспечить реализацию стратегических целей. Таким образом, тактические цели являются средством достижения стратегических целей.

Операционные (производственные) цели устанавливаются низшим и средним  звеньями управления для низшего  уровня в организации. Они относятся  к краткосрочным ориентирам, вытекающим из тактических целей. Это специфические, измеряемые результаты деятельности отделов, рабочих групп, отдельных работников в организации. Являются средством  достижения тактических целей.

Организация определяет цели для различных функциональных подразделений (производство, маркетинг, финансы и  т. д.); различных результатов деятельности (качество продукции, производительность труда, издержки производства, объем продаж, эффективность и др.).

Основными сферами постановки целей являются: прибыльность, рынки, производительность, продукция, финансовые ресурсы, производственные мощности, исследования и внедрение нововведений, организация (изменение структуры), человеческие ресурсы, социальная ответственность.

Представим схему целей, разрабатываемых японскими компаниями.[1]

1. Базовые цели:

1) объем продаж;

2) темп роста (объема продаж или прибыли);

3) прибыль:

а) размер прибыли;

б) норма прибыли на весь капитал;

в) отношение прибыли к объему продаж;

г) доход на одну акцию;

4) доля рынка;

5) структура капитала;

6) Дивиденды;

7) цена акции;

8) заработная плата работников;

9) уровень качества продукции;

10) базовая политика роста;

11) базовая политика устойчивости;

12) базовая политика извлечения прибыли;

13) базовая политика в отношении социальной ответственности. 2.Оперативные вопросы:

1) задания по добавленной стоимости;

2) задания по производительности труда;

3) инвестиции на 1 работающего;

4) коэффициент оборачиваемости капитала;

5) политика в области снижения издержек.

 

2. Этапы стратегического планирования.

Стратегическое планирование – процесс разработки стратегий  и основных методов их осуществления. Это адаптивный процесс, в результате которого происходит регулярная (ежегодная) корректировка решений, оформленных  в виде планов, пересмотр системы  мер по выполнению этих планов на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений внутри и вне организации.

Стратегическое планирование определяет, что организация должна делать в настоящем, чтобы достичь  желаемых целей в будущем исходя из того, что окружение и организация  будут меняться. Другими словами, при стратегическом планировании как  бы осуществляется взгляд из будущего в настоящее.

Стратегическое планирование правомерно трактовать как систему  всего многообразия видов плановой деятельности в организации. Оно  обобщает долгосрочное, среднесрочное, годовое, оперативное, функциональное планирование. Основная смысловая нагрузка возлагается на долгосрочное планирование. Его назначение – сделать оперативные  управленческие решения обоснованными  не только с точки зрения сложившейся  конъюнктуры, но прежде всего с позиций  завтрашнего дня.

В соответствии с поставленными  целями разрабатываются стратегические, тактические и производственные (операционные) планы.

Для эффективного управления процессами постановки целей, планирования и контроля за выполнением планов широко используется метод управления по целям (УПЦ). Посредством УПЦ менеджеры совместно с работниками определяют цели организации, подразделений, отдельного человека и используют их для последующего контроля достигнутых результатов.

Первый этап – постановка целей. Это наиболее трудный шаг  в УПЦ, он предполагает взгляд за пределы  текущих, ежедневных обязанностей, чтобы  ответить на вопрос: «Чего мы пытаемся достичь в ближайшей перспективе, через полгода, год?» Совместное соглашение между менеджерами и  служащими создает прочное обязательство для достижения поставленных целей. Хорошо сформулированная цель должна быть конкретной, реалистичной, иметь временные рамки и конкретных исполнителей.

Второй этап – разработка планов действий. Эти планы определяют последовательность действий, необходимых  для достижения намеченных целей. Они  разрабатываются как для подразделений, отделов, так и для отдельных  сотрудников.

Третий этап – наблюдение, контроль за реализацией планов и при необходимости – их корректировка. В ходе выполнения плана руководитель должен предоставить подчиненным свободу действий, например через снятие текущего, ежедневного контроля за их деятельностью.

Вместо этого можно  больше внимания уделять обучению и  консультированию сотрудников для  достижения ими поставленных целей. Контроль обычно проводится через три, шесть и девять месяцев после  начала планового периода. Этот периодический  контроль позволяет менеджерам и  служащим видеть, как реализуются  планы и не нужны ли корректирующие действия для достижения запланированных  целей.

Четвертый этап – оценка результатов деятельности, их соответствия поставленной цели. Оценки могут быть положены в основу системы вознаграждения персонала. Оценка результатов деятельности работников, отделов, организации в  целом служит основанием для постановки целей на следующий год, и цикл УПЦ возобновляется.

Преимущества УПЦ в  том, что оно:

1) концентрирует усилия людей на корпоративных целях, что повышает вероятность их достижения;

2) расширяет сотрудничество между менеджерами и работниками;

3) делает задачи ясными и четкими для исполнителей;

4) улучшает мотивацию людей;

5) позволяет выявить талантливых менеджеров для будущего продвижения (так как акцентирует внимание на соответствии целей и планов);

6) повышает личную ответственность исполнителей. Недостатки УПЦ:

1) оно требует высокого профессионализма руководителя;

2) плохие отношения между администрацией и работниками снижают эффективность УПЦ;

3) оно требует проведения большого объема работ, знания целей организации и отделов;

4) процедура УПЦ склоняется к определению краткосрочных целей;

5) появляется возможность возникновения конфликта между операционными и стратегическими целями;

6) УПЦ вступает в противоречие с механистической структурой организации, препятствующей участию работников в управлении.

 

3.Анализ на основе стратегических альтернатив

Проанализировав внешние  опасности и новые возможности, приведя в соответствие с ними внутреннюю структуру, руководство  организации может приступить к  выбору стратегии. Выбор стратегии - центральный момент стратегического  управления.