Совершенствования и повышения эффективности кадровой политики в кафе ООО «Камелот»

Содержание

Введение…………………………………………………………………………2

1.Концепция стимулирования………………………………………………….3

1.2 Методы проведения ознакомительного  собеседования………………......3

1.3 Методы оценки персонала. Понятие и виды оценки персонала…………8

2. Анализ и оценка технологии управления персоналом на примере ООО «Прайд Плюс»

2.1 Краткая организационно-экономическая  характеристика ООО «Прайд плюс»…………………………………………………………………………….14

2.2 Особенности организации  управления в ООО «Прайд Плюс»………......16

2.3. Оценка и анализ эффективности управления персоналом…………….18

3.Мероприятия по совершенствованию  и повышению эффективности кадровой  политики в кафе ООО «Камелот».

3.1Оценка современного состояния кадровой политики на данном предприятии……………………………………………………………………...21

 

3.2. Методы и направления по совершенствованию кадровой политики в кафе  «Прайд Плюс»

Заключение………………………………………………………………………26

Список литературы………………………………………………………………29

Приложения……………………………………………………………………...30

 

 

 

 

Введение

 Как машина не может двигаться  без мотора, так и управление  организацией невозможно без  людей, приводящих ее в действие ,являющихся ее сердцем, мотором. Именно люди приводят в действие  имеющиеся в распоряжении любой  организации станки, машины, финансы, сырье и пр. И как мотор автомобиля, так и персонал организации  может работать по-разному. Наладить  работу этого «мотора» и есть первейшая задача руководства любой организации.

Можно обратиться в консультационные фирмы, но и здесь добиться хороших результатов можно только при одном условии, когда руководитель точно знает, чего он хочет получить на выходе. Часто же неопределенный запрос «сделайте нам хорошо» приводит к такому же неопределенному результату: кипучей работе целой команды консультантов, оставляющей после себя отчет на восемьсот страниц с диаграммами, таблицами, схемами, научными рекомендациями. Но консультанты ушли, а что делать дальше? Отчет не волшебная палочка, чтобы им махнул и персонал заработал с желанием, с огоньком. Вся трудность заключается в том, что настоящая работа начинается после того, как консультанты уходят.

Для подавляющего большинства российских организаций привлечение консультантов является не позволительной роскошью. Поэтому приходиться руководителям полагаться на свой здравый смысл, на интуицию, на опыт. Часто же работа по управлению персоналом напоминает блуждание в темной комнате в поисках двери-«светлого будущего».Руководство что-то делает, куда-то пытается идти, а кругом одни стены – глухое непонимание, безразличие, пассивность персонала и нежелание брать на себя ответственность . Целый клубок проблем, и непонятно, с чего начать и за какую ниточку потянуть, чтобы начать распутывать этот клубок.

Самая большая трудность в работе многих руководителей состоит не в том, что перед ними встают какие-то проблемы- с проблемами сталкиваются и вполне успешные организации,- а в том, что они не знают с какой стороны начать и что должно получиться в результате. Трудно строить дом, если строитель не только не знает, с чего следует начать, но и не имеет плана будущего строения. Получается стройка по типу «лепи как попало, авось что-нибудь выйдет». Но ничего толкового не выходит, и выйти не может.

Руководство людьми (или как сейчас принято говорить, управление персоналом) – дело не менее тонкое чем строительство дома, и здесь не следует полагаться на то, что «авось получиться». И старые проблемы не исчезают, и возникают новые, да еще похуже прежних. Хотели как лучше, а запутали клубок еще больше.

1.Концепция стимулирования

 
Целенаправленное применение по отношению к человеку стимулов для воздействия на его усилия, старания, настойчивость, добро- 
совестность, целеустремленность в деле решения задач, стоящих  
перед организацией, и включения соответствующих мотивов назы- 
вается стимулированием. Концепция стимулирования основывается  
на том, что любые действия подчиненного должны иметь для него  
положительные, отрицательные или нейтральные последствия в за- 
висимости от того, как он выполняет порученную работу.

Положительные последствия увеличивают вероятность жела- 
тельного поведения; отрицательные - уменьшают; нейтральные- 
- ведут к медленному затуханию такого поведения. Но нужно иметь в  
виду, что на одинаковые стимулы разные люди реагируют неодина- 
ково и с различной степенью интенсивности, а одни и те же резуль- 
таты могут быть получены и за счет вознаграждения, и за счет нака- 
зания.

Стремясь избежать отрицательных последствий, наступающих  
при отклонении от заданных параметров, или заслужить поощрение,  
человек сохраняет стабильность поведения или изменяет его в тре- 
буемую сторону. Исследования показывают, что поощрение улучша- 
ет работу в 89% случаев, а наказание - в 11%, и в 11% - ухудшает;  
угрозы же на 99% игнорируются, и, кроме того, они сами по себе  
унизительны для обеих сторон.

 
Воздействие стимулов на текущее поведение людей рассматривает теория подкрепления, предлагающая такие способы воздействия на людей, как положительное и отрицательное подкрепление,  
гашение и наказание.

 

1.2 Методы проведения ознакомительного собеседования

 
Кадровое собеседование (интервью) является, по-видимому, наиболее универсальным способом оценки персонала, и может быть положено в основу, как его отбора, так и последующей аттестации. Среда, в которой ведется кадровое интервью, должна совпадать со средой, в которой человек будет работать, чтобы обеспечить его совместимость не с интервьюером, а с будущими коллегами.

Собеседования могут происходить один на один или сразу с группой претендентов; претендента или группу могут интервьюировать одновременно несколько человек (линейный руководитель, прошедший специальное обучение по отбору претендентов и методам собеседований; психолог, который теперь есть в штате любой средней, а тем более крупной западной фирмы; менеджер по персоналу; представитель коллектива). Групповое интервью дает более объективную и справедливую оценку кандидатов, хотя и создает психологически сложные ситуации.

Беседа с глазу на глаз психологически более комфортна, раскованна, так как здесь лучше контролируется ситуация, ее легче организовать, но результаты могут оказаться субъективными, а оценка ошибочной. Например, внешняя привлекательность в значительной мере влияет на положительное мнение собеседующих (стереотип «красивости», в равной мере принадлежащий как мужчинам, так и женщинам). Люди с привлекательными внешними данными чаще считаются более социально желательными. В 70% случаев прием на работу осуществляется именно на основе личной симпатии.

Другими ошибками в интервью являются предъявление неадекватных требований и воздействие иррациональных факторов, например настроения.

Считается, что в ходе подготовки предварительного собеседования необходимо выяснить следующие основные вопросы:

1. Какие личные качества  кандидата (знания, опыт, установки) требуются  для выполнения той или иной  работы.

2. С помощью каких вопросов, задаваемых всем без исключения  кандидатам, можно извлечь необходимую  информацию и сузить до предела  круг последних.

3. Кто должен быть привлечен  в качестве интервьюеров —  один человек или несколько  — ив какой форме проводить  собеседование. Если предпочитается  групповое интервью, считающееся  более надежным, встает вопрос о председателе комиссии. Он представляет кандидатам экспертов, объясняет порядок проведения собеседования, устраняет психологические барьеры и создает необходимую атмосферу, принимает окончательное решение в случае разногласий.

Считается, что лица, проводящие кадровое собеседование (интервьюеры), должны уметь:

формулировать вопросы в соответствии с целями беседы и правильно их ставить (в начале беседы вопросы должны быть немногочисленными, но широкими, позволяющими «разговорить» человека);

контролировать с помощью вопросов, знаков одобрения, смены время от времени направления разговора его ход, приспосабливать свой стиль к личности претендента и конкретным обстоятельствам, выявлять и обсуждать его сложные проблемы с учетом того, что претендент имеет в беседе свои цели и стремится их реализовать;

доброжелательно слушать, предоставлять возможность демонстрировать себя, резюмировать, выносить суждения, принимать правильные решения;

сохранять в тайне полученные сведения, защищать их от несанкционированного доступа (обсуждать их, как и любую кадровую информацию, с лицами, не принимающими решений о судьбе претендента, например социологами, можно только анонимно);

быть представительными, аккуратно и со вкусом одетыми, ибо это всегда импонирует претендентам и формирует благоприятный имидж организации.

Кадровое собеседование требует тщательной подготовки. Во-первых, необходимо создать комфортные условия для беседы в кабинете или специальной комнате, где все должно располагать к деловому разговору, снятию вполне естественного напряжения претендента, что позволит ему быть наиболее откровенным.

Это обеспечивается мягким приглушенным освещением, «теплой» окраской стен, удобной мебелью. Лучше всего проводить беседу сидя в одинаковых по высоте креслах у небольшого столика. Если интервьюер сидит за письменным столом, то на последнем не должно быть лишних предметов, особенно крупных, создающих барьер между собеседниками настольной лампы, компьютера, пишущей машинки и проч.

Во-вторых, интервьюер должен хорошо знать организацию, условия и характер предлагаемой работы, требования, предъявляемые к должности, и иметь возможность исчерпывающе ответить на вопросы претендента.

В-третьих, необходимо предварительно тщательно ознакомиться с документами и биографией кандидата, определить исходя из потребностей организации вопросы, которые надо задать (не следует ставить вопросы, ответы на которые очевидны, и начинать сразу со сложных и «трудных», особенно задавать их подряд), и продумать способы перепроверки ответов. Необходимо также определить общий (формальный или неформальный) характер беседы.

Нельзя заставлять людей ждать, так как это усиливает их и без того напряженное состояние; человека принимают улыбкой, крепким рукопожатием, осведомляются, как он добрался, знакомят с другими интервьюерами.

Беседа начинается с представления сотрудника кадровой службы и других интервьюеров (если они есть), рассказа об организации, ситуации в ней и о соответствующей должности.

Считается целесообразным придерживаться следующих правил проведения интервью:

— не разговаривать с кандидатами, не предложив им присесть;

— не демонстрировать занятость и не делать в их присутствии других дел;

— проявлять непредвзятость, дружелюбие, чаще упоминать имя претендента;

— обстоятельно отвечать на его вопросы и реплики;

— не показывать своего отношения к его личным документам;

— не спешить давать авансов на будущее;

— скрывать свое настроение;

— изучать или угадывать психологическое состояние посетителя;

— научиться отказывать так, чтобы за это благодарили;

— соблюдать требования трудового законодательства.

Беседа может проводиться по схеме (на основе специального бланка или полуформальных вопросов), а также без схемы. При схематической беседе зачастую можно получить неполную информацию. Для неформальной беседы готовятся только основные вопросы, но она требует серьезной подготовки; кроме того, здесь имеется опасность отклонения от темы и непоследовательности.

С точки зрения объекта выделяют следующие виды бесед.

По биографии кандидата. Она позволят оценить прошлые успехи, но не характеризует сегодняшнюю ситуацию и мотивацию к будущей работе. Иногда при выяснении жизненного пути лучше исследовать конкретный период или яркий эпизод.

По ситуации. Претенденту предлагается для решения одна или несколько проблем, что позволяет оценить его общие и аналитические способности, методы работы, умение выходить из сложных положений.

По профессиональным и личным качествам, которым при проведении интервью рекомендуется отводить 30% времени. Для этого в ходе собеседования задают вопросы о поведении в тех или иных условиях, связанных с профессиональной деятельностью, а ответы оценивают по заранее выбранным критериям.

На собеседовании могут задаваться вопросы различного типа: ограниченные (когда? какой?); наводящие, ответ на которые уже предполагается (они призваны в завуалированной форме продемонстрировать требования организации); узкоспециальные, связанные с тонкостями профессии; гипотетические о предполагаемом поведении в той или иной ситуации для выяснения ценностей и установок претендента; зондирующие (о возможных способах решения той или иной проблемы).

Нужно активно подталкивать кандидата к разговору, демонстрировать свою заинтересованность в нем, уточнять ответы, давать ему возможность спрашивать самому.

Вопросы рекомендуется задавать примерно в такой последовательности: о личных особенностях, деталях образования, квалификации, подготовки, опыта работы, планах и стремлениях, причинах желания получить данную должность, возможности совмещения работы и личной жизни, сильных и слабых сторонах, размере заработной платы, целях карьеры на 5—10 лет, причинах ухода с прежней работы, планах действий в случае занятия должности. Следует также предложить претенденту самому задать интересующие его вопросы, на основе которых можно многое узнать о человеке.

Проводящий такую беседу может попросить претендента рассказать о других предложениях и прохождении аналогичных собеседований.

Помимо вопросов важное значение имеют внешние факторы: происхождение, поведение, соответствие внешнего вида и стиля одежды должности, на которую данное лицо претендует; опрятность, мелкие, но выразительные детали поведения и разговора, например, присутствие чувства собственного достоинства и в то же время дозированной самокритики, отсутствие спешки в ответах.