Совершенствование системы адаптации персонала

1. Выделение соответствующего подразделения (группы, отдела) в оргструктуре системы управления персоналом. Чаще всего функции по управлению адаптацией входят в состав подразделения по обучению персонала.
2. Распределение специалистов, занимающихся управлением адаптацией, по подразделениям (цехам, отделам) или группам подразделений. В данном случае специалист по персоналу становится куратором определенных подразделений. Следует заметить, что специалистом по управлению адаптацией может быть как сотрудник одного из подразделений системы управления персоналом, так и подготовленный к этой роли сотрудник другого функционального подразделения.
3. Развитие наставничества, которое в последние годы незаслуженно забыто в отечественных организациях. Зарубежные фирмы активно применяет наставничество, рассматривая его как форму доверия к опытному сотруднику, а также в качестве определенного этапа в его служебном продвижении. При этом наставничество поддерживается материальными стимулами. В качестве наставников могут выступать как опытные работники со стажем, руководители, так и молодые сотрудники, проработавшие несколько лет и положительно зарекомендовавшие себя. Этот опыт, берущий свое начало в Японии, в последние годы успешно развивается в европейских фирмах.
4. Развитие структурных взаимосвязей системы управления персоналом (в частности, подразделения управления адаптацией) со службой организации управления. Во многих зарубежных фирмах эта служба структурно включена в систему контроллинга. Предметом функциональных взаимосвязей между подразделениями управления адаптацией и организации управления являются главным образом вопросы форм и принципов организации труда, системы внедрения новшеств и т.п.

2. Методы и этапы адаптации

 

Каждое предприятие или его  коллектив обладает специфическими, только ему присущими особенностями, от учета которых зависит успешная или менее успешная работа коллектива в целом.

Процедуры адаптации персонала  призваны облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации. Практика показывает, что 90% людей, уволившихся с работы в течение первого года, приняли это решение уже в первый день своего пребывания в новой организации [14]. Как правило, новичок в организации сталкивается с больших количеством трудностей, основная масса которых порождается именно отсутствием информации о порядке работы, месте расположения, особенностях коллег и т.д. То есть специальная процедура введения нового сотрудника в организацию может способствовать снятию большего количества проблем, возникающих в начале работы.[23 c.123]

Условно процесс адаптации можно  разделить на четыре этапа:

Этап 1. Оценка уровня подготовленности.

Оценка уровня подготовленности  новичка, необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации.

Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным. Однако следует помнить, что даже в этих случаях в организации возможны непривычные для него варианты решения уже известных ему задач.

Поскольку организационная структура  зависит от ряда параметров, таких, как технология деятельности, внешняя инфраструктура и персонала - новичок неизбежно попадает в какой-то степени в незнакомую ему ситуацию. Адаптация должна предполагать как знакомство с производственными особенностями организации, так и включение в коммуникативные сети, знакомство с персоналом, корпоративными особенностями коммуникации, дравидами поведения т. д.

Этап 2. Ориентация.

Ориентация — практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. К этой работе привлекаются как непосредственные руководители новичков, так и сотрудники служб по управлению персоналом.

Обычно обязанности между ними распределяются так, как представлено в таблице 1.1  [14].

Обычно программа ориентации включает ряд небольших лекций, экскурсии, практикумы (работа на отдельных рабочих местах или с определенным оборудованием).

Таблица 1.1 - Распределение обязанностей по ориентации.

Функции и мероприятия  по ориентации	Обязанности
	непосредственного руководителя	менеджера по персоналу
Составление программы  ориентации	Выполняет	Ассистирует
Ознакомление новичков с фирмой и ее историей, кадровой политикой, условиями труда и правилами	Выполняет	Выполняет
Объяснение задач и  требований, предъявляемых к работе	Выполняет	Ассистирует
Введение работника  в рабочую группу	Выполняет	Ассистирует
Поощрение помощи новичкам со стороны опытных работников	Выполняет	Ассистирует

Этап 3. Действенная адаптация.

Этот этап состоит в собственно приспособлении новичка к своему статусу и значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. В рамках данного этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации. Важно в рамках этого этапа оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами.

Этап 4. Функционирование.

Этим этапом завершается процесс  адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. Как правило, при спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 1-1,5 лет работы [14]. Если же процесс адаптации регулировать, то этап эффективного функционирования может наступить уже через несколько месяцев. Такое сокращение адаптационного периода способно принести весомую финансовую выгоду, особенно если в организации привлекается большое количество персонала.

3. Зарубежный опыт в сфере адаптации персонала

 

Как показывает мировой опыт, успешная программа по развития кадров способствует созданию рабочей силы, обладающей более высокими способностями и мотивацией к выполнению поставленных задач. Очень большое значение подбору и адаптации кадров уделяют японские корпорации. Некоторые крупные западные компании, такие «3М», «IBM», «Apple», «Пак Белл», «Тандем Компьтерс» и др. разработали и внедрили официальные программы воспитания корпоративной культуры, в которых указывается чего ждет организация от своего работника в соответствии с имиджем компании и независимо от занимаемой им должности.

Например, система ценностей фирмы  «Apple», в части кадровой политики, выглядит следующим образом [10]:

1. Организация рассчитывает на увлеченность и достижения каждого сотрудника на более высоком уровне, чем в отрасли в целом.
2. Каждый работник – челн команды.
3. Приветствуется взаимодействие работника и руководителя, обмен идеями, предложениями ради повышения эффективности производства и качества трудовой жизни.
4. В вопросах вознаграждения за труд учитывается вклад каждого работника, высокие результаты деятельности. Вознаграждения должны быть моральными и денежными одновременно.
5. Должна создаваться атмосфера радости работы в компании.
6. Работники должны иметь основания доверять своим руководителям. Отношение менеджеров к работникам имеет первостепенное значение.

Руководитель отвечает за создание продуктивной среды, в которой реализуются ценности «Apple».

В ходе неофициального общения работники  узнают неписаные правила компании, кто обладает реальной властью, каковы шансы на продвижение, какой уровень производительности считают достаточным коллеги. Нормы, отношение к работе и ценности, принятые в неформальных группах могут работать как на поддержку, так и против официальных ценностей организации.[9 c.323]

 

2. ОЦЕНКА СИСТЕМЫ АДАПТАЦИИ  В ЗАО «СТРОЙПОДРЯД №1»

 

2.1.Организационно-экономическая характеристика  деятельности предприятия

 

Коммерческо-Стройподряд «Стройподряд №1» зарегистрирована и внесена в Государственный реестр Государственной регистрационной Палаты при Минюсте РФ в ноябре 1995 г. Свою деятельность ЗАО «Стройподряд №1» осуществляет на основании Устава.

Предприятие полностью принадлежит  иностранному инвестору со 100 % иностранным  уставным капиталом.

Общество является собственником имущества и несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом.

В настоящее время компания «Стройподряд №1» занимает лидирующие позиции в строительстве, возводят отличные объекты в Китае, представительства фирмы имеются в Москве, США, в некоторых странах Западной Европы.

За годы деятельности компанией  в г. Благовещенске сдано в  эксплуатацию множество высотных жилых  домов, в том числе элитных, а  также крупных, торговых комплексов. Помимо строительства жилья фирмой «Стройподряд №1» реконструировано множество зданий в г. Благовещенске, построено немало теплотрасс, других объектов коммунального и социального назначения. Компания «Стройподряд №1» принимала участие в сооружении объектов на крупном месторождении угля в центральной части Амурской области.

Все работы проводятся с применением  современных строительных и отделочных материалов и новейших мировых достижений в области строительных технологий и оборудования. Основные критерии работы всех структурных подразделений компании «Стройподряд №1» - современный дизайн, качество, быстрые сроки строительства, реальная, фактическая стоимость возведенных зданий и сооружений. Все объекты строятся по китайско-российским проектам.

Компания «Стройподряд №1» имеет широкие партнерские связи с поставщиками из многих городов России, Китая, стран ближнего и дальнего зарубежья.

Дадим характеристику основным показателям  деятельности компании по данным Бухгалтерского баланса в таблице 2.1. следующей  формы.

Таблица 2.1 - Основные экономические показатели деятельности

ЗАО «Стройподряд №1»

Показатели	2009 г	2010 г	2011 г	Отклонение
				2009	2010
Выручка, тыс.руб	307495	25617	65274	-242221	39657
Себестоимость, тыс.руб.	261428	22802	61394	-200034	38592
Валовая прибыль, тыс.руб	46067	2815	3880	-42187	1065
Прибыль от продаж, тыс.руб	46067	2815	3880	-42187	1065
Доходы, тыс. руб.	440	2819	57240	56800	54421
Расходы, тыс. руб.	9088	49849	76309	67221	26460
В т.ч. проценты за пользованием кредитом	3060	38088	48351	45291	10263
Чистая прибыль (убыток),  тыс. руб.	26864	-44215	-15189	-42053	29026
Среднесписочная численность, чел.	345	361	378	33	17

 

Как видно по данным таблицы 2.1., в  обществе наблюдается тенденция  снижения основных показателей, характеризующих  деятельность компании. Так в 2011 году прибыль от продаж увеличилась на 1065 тыс. руб. по сравнению с 2010 годом, снизилась на 42187 тыс. руб. по сравнению с 2009 годом. Это вызвано тем, что достаточно крупные заказы по строительству пришлись на 2009 год.

Так как компания расширяет свою деятельность, с каждым годом численность работающих постоянно растет. Так в 2009 году численность работающих составляла 345 человек, то в 2011 году уже 378, то есть на 33 человека больше к 2009 году.

Таблица 2.2 - Анализ структуры основных средств

Вид основных средств	2010 год		2011 год		Изменение (+, -)
	тыс. руб.	Удельный вес, %	тыс. руб.	Удельный вес, %	тыс. руб.	Удельный вес, %
Здания и  сооружения	930	10,07	930	4,7	-	-5,37
Машины и оборудование	4267	46,20	12415	62,3	6148	16,1
Транспортные средства	3781	40,9	6241	31,3	2460	-9,6
Инструменты	258	2,79	353	1,8	95	-0,99
Всего производственных фондов	9236	99	19939	99	10703	-
Непроизводственные основные средства	108	1,2	108	0,54	-	-0,66
ИТОГО	9344	100	20047	100	10703	-