Совершенствование отдела кадров ОАО «Банка Москвы»

        К сильным сторонам управления персоналом топ-менеджеры общества относят:

1. наличие профессиональной и слаженной команды управленцев верхнего уровня, что отражается на всей вертикали управления. Это обусловлено не случайной совместимостью, а формируется целенаправленно;
2. высокий профессионализм коллектива общества;
3. выстроенный механизм кадровой работы/кадровые технологии (в виде политик и стандартов центрального офиса) и контроль их исполнения;
4. наличие системы в работе по развитию персонала (обучение, резерв, ротация);
5. социальные гарантии и защищенность работников;
6. развивающаяся система мотивации персонала (направленная на удержание ценных сотрудников и достижение общих целей);
7. динамизм и инновационность коллектива, что во многом определяется практикой мобильного персонала и политикой продвижения (развития) персонала.

       В числе слабых (проблемных) сторон управления персоналом были отмечены:

1. смещение приоритетов в вопросах обучения и развития (система подготовки резерва) в сторону количества в ущерб качеству;
2. «узкий» региональный рынок кадровых ресурсов, что создает отдельные «очаги» дефицита кадров и сказывается на уровне квалификации;
3. недостаточный уровень взаимопонимания кадровой службы и линейных менеджеров (последние перегружены заданиями от ДКП и относятся к ним во многом формально, не всегда осознавая их практическую ценность);
4. недостаточно высокий уровень управленческой квалификации (особенно у руководителей среднего звена): выделяются вопросы планирования и расстановки приоритетов, делегирования полномочий.

       Диагностическое интервью выявило следующие ожидания со стороны топ-менеджмента общества в отношении дирекции кадровой политики:

повышение качества обучения (практическая направленность, актуальная тематическая подборка, системность  и индивидуальный подход);

 оптимизация структуры  и численности с целью повышения  эффективности и прозрачности  бизнеса, улучшения управляемости  процессами и подразделениями,  в том числе:

1. оформление новой структуры;
2. инициация и контроль описания и стандартизации процессов, формирование «матриц» ответственности;
3. внедрение показателей оценки эффективности новых структур и процессов;
4. повышение качества оценки персонала (смещение акцентов с личностных компетенций на профессиональные; реалистичность карьерного планирования);
5. изменение культуры управления и внутренних взаимоотношений в обществе ("зеленый свет" творчеству и инициативе, эффективные горизонтальные коммуникации);
6. управление эффективностью труда работников и подразделений (в т. ч. сделать доступной и понятной линейным менеджерам систему оценки эффективности труда, адаптировать ее к конкретным видам деятельности, чтобы менеджеры могли использовать оценку как реальный инструмент управления и стимулирования);
7. обеспечение дефицитными кадрами (отдельные профессии);
8. усиление контактов и рабочего взаимодействия ДКП с менеджерами (консультирование, помощь, получение обратной связи);
9. сравнительный анализ вложений в персонал и их отдачи (как по обществу в целом, так и по каждому сотруднику). Механизм оценки стоимости <span class="List_0020Paragraph__Char" style=" font-family: 'Ti