Совершенствование отдела кадров ОАО «Банка Москвы»

1. банк рассматривает персонал, как человеческий ресурс, способный обеспечить ей конкурентные преимущества и достижение лидерских позиций при условии планирования и обеспечения его оптимального использования, развития и качества; [14]
2. управление персоналом ОАО «Банка Москвы» основывается в первую очередь на преобладании экономических и социально-психологических способов и составляет одну из важнейших функций управления ОАО «Банка Москвы» на всех иерархических уровнях управления. При этом линейное руководство делегирует службам управления персоналом определенные полномочия в области ОАО «Банка Москвы» работы с персоналом, оставляя за собой право принятия решения в пределах установленной компетенции;
3. персонал ОАО «Банка Москвы» рассматривается как капитал, приобретенный в ходе конкурентной борьбы, а расходы на персонал - как долгосрочные инвестиции в развитие ОАО «Банка Москвы»;
4. персонал ОАО «Банка Москвы» является носителем ее корпоративной культуры и ценностей и во многом способствует созданию положительного обобщенного образа ОАО «Банка Москвы» (Corporate image), способствующего созданию потенциала, идентификации и поддержки, атмосферы доверия, приемлемости и благорасположенности общества к деятельности ОАО «Банка Москвы» на региональном, государственном и международном уровнях;
5. банк, как работодатель, и персонал выступают как социальные партнеры, разделяющие цели производства и способы их достижения, определяемые стратегией и стратегией ОАО «Банка Москвы». Банк обеспечивает своему персоналу удовлетворение социальных, духовных и материальных потребностей в соответствии с вкладом каждого из сотрудников в достижение целей и задач ОАО «Банка Москвы»;
6. банк ориентируется на установление длительных трудовых отношений с каждым сотрудником, основанных на соблюдении требований трудового законодательства и позволяющих сотруднику полностью реализовывать имеющийся система профессиональной компетентности, а также совершенствовать его в направлениях, определяемых потребностями ОАО «Банка Москвы» и уровнем должностной компетенции сотрудника;
7. управление персоналом ОАО «Банка Москвы» реально интегрировано в общекорпоративную стратегию. Руководство служб управления персоналом в полной мере участвует в процессе подготовки корпоративной стратегии, а не только в ее реализации.

       Генеральной целью реализации кадровой стратегии ОАО «Банка Москвы» является обеспечение качества ее персонала на уровне, позволяющем наиболее эффективно реализовать стратегические цели и политические задачи ОАО «Банка Москвы» на каждом этапе ее деятельности. Под обеспечением качества персонала понимается наибольшее достижение соответствия его качественных и количественных характеристик текущим и перспективным потребностям ОАО «Банка Москвы».

       Реализация кадровой стратегии ОАО «Банка Москвы» определяет наличие двух этапов, для каждого из которых характерна постановка и реализация своей группы целей.

       На первом этапе основной целью реализации кадровой стратегии является обеспечение экономической эффективности управления персоналом ОАО «Банка Москвы». Для решения этой цели наиболее характерна постановка следующих задач:

1. обеспечение оптимального состояния между результатом выполняемой конкретным сотрудником работы и затратами ОАО «Банка Москвы», связанными с выполнением данной работы. Это включает организацию и совершенствование форм и способов справедливого и точного учета количества и оценки качества труда каждого сотрудника, а также затрат ОАО «Банка Москвы» на содержание персонала и обеспечение его деятельности и, кроме того, выработку механизмов регулирования соотношений между этими двумя компонентами в зависимости от уровня успешности деятельности ОАО «Банка Москвы»;
2. формирование и учет долгосрочных компонентов, определяющих система эффективности управления персоналом, таких, как стабильность и гибкость персонала.

       На втором этапе основная цель кадровой стратегии - обеспечение социальной эффективности управления персоналом ОАО «Банка Москвы». Основными задачами этого этапа являются:

1. выявление, учет и использование в управлении персоналом дифференцированных индивидуальных потребностей и ожиданий сотрудников;
2. формирование коллективных интересов на основе их индивидуальных потребностей.

        Основные формы и методы, применяемые при практической реализации целей и задач, предусматриваются кадровой стратегией ОАО «Банка Москвы». Для оценки эффективности применяемых способов реализации стратегии управления персоналом необходимо проводить количественную и качественную оценку эффективности по различным методикам, учитывающим эффекты от работоспособности труда, снижения текучести кадров и обучения персонала с последующим освоением смежных профессий. В случае обнаружения низкой эффективности проведенных мероприятий следует изменить подходы к проведению стратегии управления персоналом, опираясь на потребности, ожидания сотрудников, согласованные с целями и задачами ОАО «Банка Москвы». С точки зрения стратегических подходов, полагаться полностью на расчетные показатели ненормьно, необходим ситуационный подход, позволяющий определить эффективность проводимой кадровой стратегии, исходя из текущего состояния ресурсов ОАО «Банка Москвы».[14]

2.3 Рекомендации в кадровой  стратегии ОАО «Банку Москвы»

Политика ОАО «Банка Москвы»  в области кадров включает в себя не только набор кадров и их увольнение, но также и планирование персонала, определение способов привлечения  персонала, непосредственно подбор, определение, отбор и принятие сотрудников  на работу, адаптация, обучение и повышение  квалификации работников, а также  их развитие и т.д. Поэтому руководитель несет полную ответственность за эффективность своего трудового  коллектива. Это общепринятый факт, как и то, что руководители, которые  не принимают на работу нужных подчиненных, не способны нормьно руководить и, в  конце концов, вынуждены оставить свою должность. В свете чего кадровая политика ОАО «Банка Москвы» приобретает  все большее значение.

       Кадровая политика ОАО «Банка Москвы» основана на накопленных знаниях и разработанных прежде методологиях, она является объединяющим элементом, в который вносятся свои коррективы соответственно потребностям сегодняшнего рынка. В кадровой политике отражены основные моменты по подбору и распределению персонала, однако она не ограничивается этим. В ней находят место такие важные факторы, как динамика трудовой заинтересованности, активности работника, его потребностей. Антикризисная кадровая политика – это понятие еще более широкое. В нее входит прогнозирование состояния персонала на будущие периоды. Особое значение здесь имеет выявление потребности банка в новых или отказ от старых специалистов на определенные периоды.

       Из анализа производственных и финансовых показателей видно, что производство не достаточно эффективно, а значит, не достаточно хорошо была разработана кадровая политика, ведь от работников банка и их руководителей зависит эффективность и успех банка.

       В конце 2009 года было принято решение о начале сокращения персонала ОАО «Банка Москвы» на 5%. Однако прежде чем увольнять сотрудников, была проведена оптимизация численности: были ликвидированы незанятые должности, была более эффективно организована работа сервисных подразделений.

       До оптимизации персонала численность сотрудников составляла 332 человека, а после оптимизации составила 281 человек. Из них: высшие менеджеры – 4 человека, руководители – 70 человек, специалисты – 65 человек, служащие – 3 человека, рабочие – 139 человек.

Также для осуществления  эффективности банка необходимо:

1. Мотивировать сотрудников  не только в денежной форме,  но и осуществлять внутреннюю  мотивацию, то есть нужно формировать  коллектив с профессиональных  позиций, применяя личностные  тесты, методики, вырабатывать корпоративную  культуру для каждой ОАО «Банка  Москвы».

2. Сотрудничать с базовыми  учебными заведениями, предоставлять  будущим специалистам практику  на предприятии с целью выявления  высококвалифицированных кадров  и в будущем привлекать их  на работу в данное предприятие.

3. Разработать «Программу  по закреплению молодых специалистов  снижению текучести кадров, омоложения  кадрового состава», данная программа  обеспечит профессиональную пригодность,  комплексную систему эффективности  персонала и создание механизма  управления.

4. Не допустить процесс  демотивации, то есть необходимо: при приеме не работу, при собеседовании  менеджер по персоналу должен  описать реальную картину в  ОАО «Банка Москвы»; нужно дать  понять сотруднику, что вы цените  его знания и профессиональные  навыки; поддержать идеи и инициативы; дать возможность человеку лично  и профессионально расти; в  любой, даже небольшой компании  есть свой «командный дух», поэтому  привлечение сотрудников к общим  корпоративным мероприятиям усиливает  их мотивацию.

Для улучшения кадровой стратегии  также обычно проводятся следующие  мероприятия:

1) усиливается системность  в подборе кадров и охватывается  этой работой весь спектр: от  найма до ухода сотрудника;

2) улучшается процедура  выдвижения: информация о вакансиях,  кандидатах, ответственность рекомендующих,  регламентация права выдвигать  кандидатов, процедуры обсуждения, назначения и введения в должность.  Если брать каждый из этих  моментов порознь, то они кажутся  не очень существенными. Но  в совокупности они позволяют  поднять на новую ступень всю  работу по подбору кадров.

       В целях стабильной работы ОАО «Банка Москвы», планирования ее развития очень важным является долгосрочное планирование кадровой стратегии банка. В большинстве компаний отделы кадров или службы управления человеческими ресурсами больше привыкли заниматься планированием численности работников на банках. Их главная задача – добиться, чтобы на предприятии или в ОАО «Банка Москвы» было столько работников, сколько должно быть в соответствии со штатными расписаниям.

        В результате прогноза спроса и предложения на трудовые ресурсы любой банк может выяснить число людей, в которых она нуждается, система их квалификации и расстановку кадров.

       В итоге может быть разработана согласованная кадровая политика, включающая системы набора, подготовки, совершенствования и оплаты кадров, а также политика отношений между администрацией и работниками. Этот стратегический план может быть разбит на конкретные программы использования трудовых ресурсов.

III МЕТОДЫ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ КАДРОВОЙ СЛУЖБЫ ПРЕДПРИЯТИЯ

        Многие директора по персоналу считают, что руководство их компаний не до конца понимает цели и задачи службы персонала, а ее место в управленческой структуре вообще не определено. Как показал опрос Всероссийского кадрового конгресса, практически каждый третий HR-менеджер жалуется, что у него мало полномочий и возможностей влиять на стратегию развития компании.

        В опросе приняли участие 170 директоров по персоналу из российских компаний разного уровня развития. Авторы исследования попытались выяснить, что мешает диалогу кадровой службы и руководителей компании.

10% участников опроса главной причиной назвали отсутствие у руководства компании четких представлений о том, зачем нужна служба персонала. Следствие такого недопонимания – низкий уровень делегируемых HR-менеджеру полномочий и недостаточный бюджет, выделяемый на работу с персоналом.

       Иногда низкий статус службы персонала – «заслуга» ее руководителя. Каждый пятый участник опроса Всероссийского кадрового конгресса признался, что росту статуса мешает пассивная позиция самого директора по персоналу, низкий уровень его мотивации. Именно активную позицию, стремление участвовать в управлении компанией 85% директоров по персоналу назвали самым весомым фактором, определяющим статус. Для 76% опрошенных высокий статус означает возможность принимать участие в формировании стратегии развития компании, а для 55% - самостоятельно принимать решения.

       Но есть в России компании, в которых многие из описанных проблем уже успешно преодолены. Рассмотрим опыт одного из крупнейших нефтегазовых холдингов. При этом особенно важно подчеркнуть тот факт, что система стратегического управления персоналом выстроена не только на уровне головного офиса, но и на уровне многочисленных региональных предприятий. В качестве примера можно привести результаты исследования эффективности управления персоналом в одном из добывающих предприятий холдинга (исследование проводилось авторитетной консалтинговой компанией в 2011 году).

       Статус кадровой службы общества, по оценкам топ-менеджеров, достаточно высок и во многом определяется повышенным вниманием к кадровым вопросам со стороны управляющего, а также инициативностью и профессионализмом руководителя дирекции кадровой политики (ДКП), который входит в состав топ-менеджмента общества и принимает непосредственное участие в работе «управляющего совета». Такую ситуацию можно считать едва ли не исключительной в отечественной практике. Добавим, что служба по управлению персоналом на уровне топ-менеджмента воспринимается не только как исполнитель, но и инициатор изменений. В частности, ДКП является локомотивом крупного процесса реструктуризации общества.