Совершенствование организационно-управленческой структуры

 

Рассмотрение данных таблицы показывает, что общая  численность персонала за последний год сократилась на 4,4%, из них руководителей и специалистов на 6,5%, служащих на 24,3%, рабочих на 2,8%. Сокращение персонала наблюдается практически во всех подразделениях завода.

Анализ уровня образования  завода представлен в таблице 2.3.

 

Таблица 2.3. Уровень образования  за 2001 - 2002 годы

Наименование категории  Работающих	Уровень образования
	Высшее		Средне-спец.		Среднее (практики)		Итого
	2001	2002	2001	2002	2001	2002	2001	2002
1. Руководители 2. Специалисты 3. Служащие 4. Рабочие	33 281 60 169	36 290 40 50	18 364 131 993	16 364 131 993	10 42 11 7	4 42 11 7	61 687 202 1169	56 644 153 1137

 

Состав работников по образованию  характеризуется следующими данными: большая часть руководителей  и специалистов имеют высшее образование - 46,5%, среднее специальное - 46,8%, среднее образование - 6%, из них 18 чел. имеют ученую степень доктора и кандидата наук. Средний возраст руководителей и специалистов 48 лет. На руководящих должностях работают специалисты с большим практическим опытом работы по данному профилю, обладающие необходимыми организационными, деловыми, профессиональными и личностными качествами, умеющие принимать правильные решения. Среди служащих высшее образование имеют - 26%, среднее специальное образование - 70%, среднее образование - 4%. Среди рабочих 4% имеют высшее образование, 90% имеют среднее специальное образование, 6% - среднее образование.

Рассмотрим уровень образования  высшего руководящего состава завода более подробно. Данные представлены в таблице 2.4.

 

Таблица 2.4. Характеристика руководящего состава МЗ " Салют ТП "

№	Должность	Год рождения		Образова- ние		Стаж Работы На аводе
1	Генеральный директор	1937		Высшее, Инженер- Электрик		33 года
2	Зам. ген. директора - технический директор	1949		Высшее, Инженер- Механик		26 лет
3	Первый зам. ген. директора по мат. -тех. снабжению	1937		Высшее Инженер- Физик		40 лет
4	Зам. Ген. директора по финансам		1946		Высшее, Инженер- Экономист		21 год
5	Зам. Ген. директора по маркетингу		1946		Высшее, Инженер- Металлург		33 года
6	Главный бухгалтер		1955		Высшее, Экономист		25 лет

 

Таким образом, профессионально-квалификационный уровень работников завода достаточно высокий, позволяющий решать поставленные задачи.

Негативным моментом является быстрое  старение коллектива и отсутствие притока  молодых специалистов.

Образовательный уровень  работников представлен на рисунке 2.5.

Рис. 2.5. Образовательный  уровень работников в 2002

 

Основными причинами увольнения работников были: по собственному желанию из-за хронической задержки выплаты заработной платы; неудовлетворенность работой и заработной платой; прогулы, нарушения трудовой дисциплины.

Оплата труда работников завода производилась на основании  Единой тарифной сетки и «Положения по оплате труда подразделений МЗ "Салют ТП". Рассмотрим динамику средней заработной платы работников объединения за период 2001-2002 годов.

 

Таблица 2.6. Фонд оплаты труда завода за 2001-2002г.г.

 

Год	Фонд оплаты труда, млн.руб.	Среднесписочн. численность  работников, чел.	Средняя заработная плата за год, руб.	Изменение средней зарплаты, к предыдущему периоду
2001 2002	29,021 35,169	2115 2024	13164 17376	- + 32%

 

Таким образом, из данной таблицы видно, что в 2002 году средняя заработная плата увеличилась на 32%. Увеличение объясняется повышением должностных окладов и тарифных ставок работников и сокращением численности персонала при росте объема работ, особенно по гражданским заказам.

Рассмотрим показатели, характеризующие  движение персонала на заводе:

1) Оборот кадров по  выбытию (отношение выбывших к среднесписочной численности работающих) в 2001г. составил 9,6%, а в 2002г. - 9,5%; оборот кадров по приему (отношение прибывших к среднесписочной численности работающих) в ,2001г. составил 6,4%, а в 2002г. - 11,7%. Таким образом, при сравнении оборотов кадров по выбытию и приему: в 2000г. выбыло значительно больше, чем прибыло (на 33%); в 2001г. наблюдается обратная тенденция - принято больше, чем уволено (на 22,5 %).

 

202  192

Оборот по выбытию = ------ х 100% = 9,6% (01г.); ------- х 100% = 9,5%(02г).

2115     2024

 

136           236

Оборот по приему = ------ * 100% = 6,4% (01г.); -------- *100% = 11,7% (О2г).

2115          2024

 

2) Сменяемость кадров (отношение  меньшей величины из числа принятых или уволенных к среднесписочной численности в процентах) в 01г. составила 6,43%, а в О2г. - 9, 49%.

 

136        192

Смен.кадров =------- * 100% = 6,4% (01г.); = -------*100% = 9,4% (02г.). (2.11)

2115        2024

 

3) Текучесть кадров (отношение выбывших по собственному желанию и адм. правонарушениям к среднесписочной численности работающих) в 01г. составила 9,6%, а в О2г. - 9,5%. Анализ текучести показывает, что движение кадров остается относительно стабильным, но немного выше (на 5%)

обычной величины.

Анализируя данные показатели можно  отметить, что в 2002 г. наблюдается  тенденция к увеличению численности  работающих. Если в 2001г. число уволенных  значительно превышает число  принятых, то в 2002г. наблюдается обратная ситуация. Полученные данные сведем в таблице 2.7.

 

Таблица 2.7. Движение кадров на предприятии

№	Показатели		2001		2002
1	Среднегодовая численность (чел.)		2115		2024
2	Принято в течение  года (чел.)		136		236
3		Уволено в течение  года (чел.)		202		192
4		Оборот кадров по выбытию (%).		9,6		9,5
5		Оборот кадров по приему (%).		6,4		11,7
6		Сменяемость кадров (%).		6,4		9,4
7		Текучесть кадров (%).		9,6		9,5

 

Напряжение в обеспечении предприятия  трудовыми ресурсами может быть снято за счет более полного использования  имеющейся рабочей силы, роста производительности труда работников, интенсификации производства, комплексной механизации и автоматизации производственных процессов, внедрения новой более производительной техники.

 

2.4. Корреляционно-регрессионный  анализ.

 

Поскольку Московский завод «Салют ТП» всегда являлся режимным предприятием, то оно не могло рекламировать свои изделия ввиду их секретности. Но в условиях современных рыночных отношений потребность в этом встала очень остро из-за необходимости выживания предприятия. Поэтому руководством предприятия были выделены средства для проведения рекламной компании в количестве 17,4 млн. руб. Рассмотрим влияние рекламы на общую выручку предприятия путем проведения корреляционно-регрессионного анализа. Данные для КРА представлены в таблице 2.8.

 

Таблица 2.8. Данные для КРА.

№ п/п	Затраты	выручка	X	Y	Х*Х	Y*Y	Х*Y	Yх=Ао + А1х
1	0,95	7,2	0,26	6,5	0,9025	42,25	1,69	5,60174
2	1,1	9,8	0,35	5,2	1,21	27,04	1,82	6,07865
3	0,5	7,6	0,45	7,11	0,25	50,5521	3,1995	6,60855
4	0,88	9,4	0,45	5,5	0,7744	30,25	2,475	6,60855
5	0,65	6,4	0,5	7,6	0,4225	57,76	3,8	6,8735
6	0,62	5,1	0,52	8,5	0,3844	72,25	4,42	6,97948
7	0,35	5,2	0,54	8,1	0,1225	65,61	4,374	7,08546
8	0,65	9,7	0,62	5,1	-0,4225	26,01	3,162	7,50938
9	0,26	6,5	0,64	8,4	0,0676	70,56	5,376	7,61536
10	0,83	10,3	0,65	6,4	0,6889	40,96	4,16	7,66835
11	0,64	8,4	0,65	9,7	0,4096	94,09	6,305	7,66835
12	0,45	7,11	0,65	6,25	0,2025	39,0625	4,0625	7,66835
13	1,1	10,7	0,7	7,35	1,21	54,0225	5,145	7,9333
14	0,71	6,6	0,71	6,6	0,5041	43,56	4,686	7,98629
15	0,7	7,35	0,83	10,3	0,49	106,09	8,549	8,62217
16	1	11,2	0,85	10,1	1	102,01	8,585	8,72815
17	0,54	8,1	0,88	9,4	0,2916	88,36	8,272	8,88712
18	0,85	10,1	0,95	7,2	0,7225	51,84	6,84	9,25805
19	0,52	8,5	0,95	6,8	0,2704	46,24	6,46	9,25805
20	1,05	11,4	1	11,2	1,1025	125,44	11,2	9,523
21	1	8,35	1	8,35	1	69,7225	8,35	9,523
22	0,65	6,25	1,05	11,4	0,4225	129,96	11,97	9,78795
23	0,45	5,5	1,1	9,8	0,2025	96,04	10,78	10,0529
24	0,95	6,8	1,1	10,7	0,9025	114,49	11,77	10,0529
Сумма	17,4	193,56			13,976	1644,17	147,451

 

Для определения Aо и А1 решим систему уравнений:

 

Аоn + А1∑х =∑Y

Ao∑x + A1∑x=∑xy

 

24Ао+17.4А1 = 193.56

17.4Ао + 13.967 А1 = 147.451

 

Решив эту систему  получим, что:

A0 = 4.224

А1 = 5.299

Определим степень тесноты  связи коэффициента корреляции:

r = (XY – X*Y)/σx * σy

 

где  X =∑х / n = 17,4 / 24 = 0,725.;

У =∑у / n = 193,56 / 24 = 8,065;

ХУ =∑ху / n = 147,45 1 / 24 = 6, 144;

 

σх =√х - (х) ;

σy =√y-(y) ;

 

где  х =∑ х / n = 13.967 / 24 = 0.582; х = 0.525;

у =∑ у / n = 1644.17 / 24 = 68.507; у = 65.044;

г = (6.144 - 0.725*8.065) / 0.238*1.86 = 0.67

Рассчитаем к-т детерминации и  к-т эластичности:

ρ = r* 100%;

ρ = 0,67* 100% = 45.

Э = А1*х/у;

Э = 5,299*0,725 / 8,065 = 0,48.

Рис. 2.9. Результаты КРА

Таким образом мы видим, что коэффициент корреляции стремится к 1 из чего следует, что степень связи затрат и выручки достаточно высока, а Yх возрастает, что является прямой связью: чем выше затраты на рекламу, тем выше выручка предприятия.

3. Совершенствование  организационно-управленческой структуры управления.

 

3.1. Оценка возможных  путей совершенствования организационной  структуры управления.

 

В рыночных условиях, становясь объектом товарно-денежных отношений, обладающим экономической самостоятельностью и полностью отвечающим за результаты своей хозяйственной деятельности, предприятие должно сформировать у себя систему управления, которая обеспечивает ему высокую эффективность работы, конкурентоспособность и устойчивость положения на рынке.

В процессе формирования организационной структуры управления нами решаются следующие задачи:

1) определение типа структуры  управления. Исходя из существующей  линейно-функциональной организационной  структуры управления МЗ "Салют  ТП" и переход им в современных  условиях на производство гражданской продукции, наиболее приемлемым выбором для завода будет дивизионный тип структуры управления.

2) определение характера соподчиненности  между звеньями организации. На  данную задачу проектирования  организационной структуры управления  завода необходимо обратить наибольшее внимание. Именно здесь будет проведено кардинальное изменение подчиненности всех звеньев управленческой структуры.

В конечном итоге, устанавливаются  управленческие функции для каждого  структурного подразделения, потоки информации, взаимосвязи и документооборот, полномочия, ответственность и права подразделений и работников.

Предприятие в новых условиях самостоятельно формирует цели и задачи, разрабатывает  стратегию и политику своего развития, изыскивает необходимые для их реализации средства, набирает работников, решает множество различных вопросов, в том числе и структурные. К ним можно отнести такие, как создание, ликвидация, слияние, разделение подразделений и филиалов, реорганизация производственной и перестройка организационной структуры управления.