Совершенствование организационной структуры предприятия

     3. Отдел   сбыта  осуществляет   свою деятельность в соответствии      с       положением      о      структурном подразделении   и  другими локальными актами компании.

Управление отделом сбыта.

1. Управление отделом сбыта осуществляется в соответствии с законодательством Российской Федерации, уставом компании, положением о филиале, приказами и иными решениями руководства компании.
2. Общее   руководство   деятельностью   отдела   сбыта осуществляют исполнительный директор компании и глава филиала.
3. Непосредственное      руководство      деятельностью      структурного подразделения    осуществляет   руководитель    отдела,    который   занимается организацией и контролем работы отдела.

К работникам отдела сбыта относятся:

  1. Служебные   должности,   входящие   в   состав   отдела      сбыта:

     Руководитель, мерчендайзеры, коммивояжеры, региональный торговый представитель,  менеджер по продажам, специалист  по составлению заказов, координатор, менеджеры региональных продаж, водители-экспедиторы.

2. Руководителями отдела сбыта являются лица, зачисленные на работу соответствующим приказом главы филиала.
3. Права, обязанности, трудовые отношения, порядок приема на работу и увольнения     работников     и     сотрудников     структурного     подразделения, определяются   законодательством   РФ,       уставами   компании,   правилами внутреннего распорядка, настоящим положением и трудовыми договорами.

Функциональная  деятельность отдела сбыта:

1. Реализация политики сбыта компании,   заключение  договоров о поставке  продукции,   грамотное оформление всей необходимой документации ведение переговоров с клиентами (согласование цен и условий для последующего осуществления поставок).
2. Проведение  работ  направленных  на  увеличение   объемов  продаж полного ассортимента компании, планирование объемов продаж по каждому клиенту в отдельности.
3. Налаживание    связей    и    поддержание    постоянных    контактов    с потенциальными покупателями, а также поиск новых клиентов, корректировка данных клиентской базы.

  4.  Контроль  дебиторской задолженности, осуществление контроля своевременности и полного объема  оплат, подготовка необходимой документации по конкретному должнику и передача ее руководителю для последующей передачи в юридический отдел с целью взыскания задолженности.

5.Решение претензионных вопросов (брак, недогруз и т.д.). Согласование всех необходимых документов.

6.Организация и проведение рекламных  компаний.

7.Оформление торговых  точек рекламной продукцией, в  соответствии со стандартом по мерчендайзингу,  принятым в компании, проведение переговоров с руководством торговых точек о необходимости присутствия рекламной продукции компании.

8.Заказ машин для развоза и контроль исполнения транспортом полного объема предоставляемых услуг (согласно подписанным договорам), анализ эффективности использования транспорта.

9.Передача доставленного груза,  оформление приемо-сдаточной документации. При необходимости участие в  состоянии актов на недостачу,  порчу груза и других документов.

 10.Осуществление иных видов деятельности связанных с эффективной работы отдела сбыта.

Контроль  деятельности отдела сбыта:

1. Координация деятельности структурного подразделения, осуществляют руководитель отдела и глава филиала.

2. Контроль деятельности отдела сбыта осуществляют исполнительный директор компании и глава филиала.

     Взаимодействие   сотрудников   отдела сбыта   с   другими подразделениями  филиала различно для двух групп сотрудников:

• сотрудников подразделения, имеющие место работы в офисе;
• сотрудников, имеющие местом работы территорию города.

     Обобщим взаимодействия офисных  и территориальных сотрудников  с другими подразделениями в  виде схем:

 

 

 

 

 

 

Рисунок 8. Взаимодействие офисных сотрудников отдела   сбыта  с другими подразделениями.

     Как видно из схемы, практически все штатные единицы отдела сбыта взаимодействуют со всеми подразделениями филиала. Специалисты по составлению заказов осуществляют взаимодействие с департаментом продаж, в частности, со складской службой, проводя ввод продукции в базу данных филиала, проводя сверку остатков на конец дня, недели, месяца, проводя списание бракованной продукции. Взаимодействие с бухгалтерией происходит путем сведения остатков на конец дня, недели, месяца; взаимодействие с аппаратом главы филиала идет с секретарем (прием копий документации по изменению цен на продукцию компании) и юристом в аппарате главы филиала (предоставление дебиторской задолженности по клиентам).

Координатор взаимодействует  с департаментом операций, в частности, со складской службой при заказе продукции из головного офиса; с отделом продаж для предоставления транспортных средств на региональный развоз.

 

 

 

 

Рисунок 9. Взаимодействие территориальных сотрудников отдела   сбыта с другими подразделениями.

     Из  территориальных сотрудников минимальным взаимодействием ограничены менеджеры и коммивояжеры, которые связаны с бухгалтерией в предоставлении актов-сверок каждый по каждому из своих клиентов. При превышении дебиторской задолженности бухгалтерия может приостановить отгрузку данному клиенту - должнику. Взаимодействие с департаментом операций в частности со складской службой происходит путем в процессе просроченной или негодной продукции в штучном количестве.

     Экспедиторы связаны в основном с бухгалтерией при ежедневном получении и сдачи денежных средств и отчет по ним в конце дня.

 

 

 

Рисунок

 

Рисунок 10. Взаимодействие руководителя отдела   сбыта с другими подразделениями.

 

     Руководитель отдела связан со всеми подразделениями филиала. В бухгалтерию происходит подписка счетов-фактур для клиентов. Юрисконсульт (аппарат главы филиала) сверяет количество проплаченных клиентами денег для «отсеивания» должников на текущую поставку. Департамент операций, в частности складская служба, предоставляет данные о «критической» продукции, подлежащей скорейшей продажи в торговые точки.

     2.3 Анализ организационной структуры отдела сбыта.

 

     Перейдем к рассмотрению организационной структуры отдела продаж компании ООО «Кока – кола Боттлерс Красноярск», предварительно рассмотрев структуру  компании в целом.

Это выражается в том, что планы на текущий  месяц (т.е. количество товара     Данное предприятие имеет смешанную структуру управления. В его состав входит большое число заводов в различных частях России. Региональное управление представлено дивизионным методом, т.е. разделение по определенному территориальному принципу. При этом данному предприятию присущи все недостатки дивизионной организационной структуры.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 11. Организационная структура компании “Кока-кола” в России.

       Организационная структура всей торговой компании не может быть представлена в другом виде из-за огромных масштабов своей деятельности. В центральный дивизион входят заводы, расположенные в Нижнем Новгороде и Орле; в западный – заводы в Новосибирске, Волгограде и Екатеринбурге. Восточный дивизион – это Владивосток и Красноярск; Южный – Самара и Ставрополь. Огромный завод компании «Кока-Кола» в Санкт – Петербурге выделен в отдельный, северный дивизион. Головной офис представительства компании «Кока-Кола» расположен в Москве.

      В силу ступенчатой формы контроля выполнения поставленных целей для отдельных подразделений и всей компании (глава филиала - управляющий дивизионом - директор департамента продаж головного офиса) очень часто происходит несогласованность работы отдела продаж с планами головного предприятия, которое нужно отгрузить в следующем месяце) порой не соответствуют возможностям филиала. В северный дивизион входит такой филиалы как Санкт-Петербургский, который продает продукцию на весь север России. И объемы продаж исчисляются в вагонах.

Красноярскому филиалу присуща линейно-функциональная организационная структура. Разработка штатного расписания для данного отдела происходит в головном предприятии, что в свою очередь тоже из-за дивизионной структуры в компании часто не совпадает с потребностями данного филиала, т.к. данная единица в организационной структуре компании направлена на конечного потребителя.

Организационная структура отдела сбыта представлена на рисунке 7.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок  12 - Организационная структура отдела сбыта.

 

Организационная структура данного отдела имеет  ряд недостатков, которые отрицательно сказываются на работе отдела и филиала  в целом. К таким недостаткам  относятся:

1. «Перебивание»   продукции  между    оптовыми    и 
   розничными поставками. Бывает, что количество продукции, заказанной из головного офиса,    ограничено и    для выполнения плана его не хватает. В 
   результате происходят конфликты между менеджерами отдела, что негативно сказывается на корпоративной культуре филиала.
2. Происходит   «деление»   экспедиторов,   т.е.   при   необходимости 
   перевозки  товара  в  города  -  дистрибьюторы,   городские  торговые  точки 
   остаются без развоза или нагрузка удваивается на оставшихся экспедиторов. В результате этого страдает и офисный персонал, в частности бухгалтерия, которая должна принять деньги у экспедиторов, а в силу увеличенной загруженности их приезд в офис задерживается на 2-3 часа.
3. Отсутствует координация деятельности внутригородских продаж и продаж в регионы, поэтому случается невыполнение планов продаж, что негативно сказывается на имидже предприятия и компании «Кока-кола» в целом.
4. «Боязнь» взять на себя ответственность за принимаемые решения, которая исходит из недостаточного опыта персонала отдела сбыта, что в свою очередь обусловлено тем, что красноярское предприятие достаточно молодое – завод в Красноярске был построен одним из последним в России на данный момент времени. Но сама компания «Кока-кола» является мировым гигантом, поэтому работникам необходимо соответствовать громкому имени и деловой репутации компании, поэтому они предпочитают согласовывать свои решения.
5. Вследствие этой «боязни», процесс приятия решений замедляется, так как работники начинают запрашивать различные документы, отчеты у других структурных подразделений, чтобы перепроверить имеющуюся у них на руках информацию. При обмене информацией преобладает устная форма передачи данных, что тоже  не очень хорошо. Происходит замедление, как в работе отдела сбыта, так и в работе бухгалтерии, департамента операций, аппарата главы филиала.
6. Также следствием того, что персонал зачастую не хочет на себя ответственность, за решением оперативных проблем приходится обращаться к непосредственно начальнику отдела продаж. Таким образом, замедляется процесс принятия решений. Негативно и то, что качество решений на высшем уровне определяется уже не столько компетентностью самих руководителей и специалистов, (она может быть и высокой), сколько надежностью и достоверностью поступившей к ним информации.

     Итак, анализ организационной структуры отдела сбыта был произведен, и был выявлен определенный круг проблем. Необходимо предложить пути разрешения этих проблем и совершенствования организационной структуры этого подразделения.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 3. Рекомендации по совершенствованию  организационной структуры системы  управления отделом сбыта предприятия «Кока – кола Боттлерс Красноярск».

 

Перспективами развития ООО «Кока – кола Боттлерс Красноярск» являются распространение продукции на территории всего Красноярского края. Но прежде чем проникать на новые рынки, необходимо утвердить свои позиции на рынках существующих, чем и занимается компания в данный момент.

Также требуется  проведение локальных рекламных  компаний в поддержку своей продукции, изучение вкусов потребителей именно в областях, в которые поставляет продукцию Красноярский филиал компании «Кока-кола», и на основе полученных данных, а также в результате согласования с головным офисом в Москве, принятие стратегических решений.

   Основным недостатком действующей в данный момент организационной структуры отдела сбыта является то, что  работники отдела продаж порой не всегда справляются с возложенными на них  обязанностями. Это связано с тем, что на коммивояжеров - служащих   предприятия, занимающихся поиском клиентов   и   работой   с   ними, экспедиторов – служащих, которые доставляют товар от завода – изготовителя к заказчику, специалистов по составлению заказов, которые непосредственно занимаются составлением заказов и координаторов, которые занимаются согласованием действий всего персонала отдела, возложена очень большая нагрузка, вследствие того, что отдел продаж занимается как оптовыми, так и розничными поставками. Необходимо разделить отдел продаж на два отдела – отдел розничных продаж и отдел оптовых продаж. Вследствие этого, возможно, придется нанимать новых сотрудников, если того количества персонала, который работает в отделе, будет недостаточно, чтобы расформировать его на два отдела. Но в любом случае положительный эффект будет достигнут, так как процесс составления заказов, доставки продукции заказчикам будет существенно упрощен. 

     Итак, отдел продаж стоит разделить  на отдел оптовых продаж, с  выделением руководителя этого  отдела, и отдел розничных продаж, с выделением руководителя и  этого отдела. Как в розничном,  так и оптовом отделе стоит  оставить должности коммивояжеров,  экспедиторов, координаторов, специалистов  по составлению заказов, но  подчиняться они будут уже  своему линейному руководителю.