Совершенствование организационного механизма проведения отбора персонала

Сектор          Сектор

медицинского        психологической

обеспечения*        помощи**

 

     *Это  может быть также медицинский  пункт. На крупных предприятиях  данное подразделение может иметь статус службы медицинского обеспечения.

     **На  крупных предприятиях данное  подразделение может иметь статус  службы психологической помощи. 

     3. Положения о подразделениях отдела  социального развития (бюро, секторах, группах, пр.) утверждаются начальником отдела, а распределение обязанностей между сотрудниками подразделений производится

      (руководителями бюро, секторов, групп;  заместителем(ями) начальника отдела)

     4. ..., 

     III. Назначение, основные задачи и функции подразделения

     1. Назначение ( наименование подразделения – производство, управление, обеспечение, указать главный результат);

     2.Выход  процесса проводимого подразделением.

     IV. Задачи

     1. Изучение основных социальных  потребностей и проблем работников  предприятия.

     2. Прогнозирование развития социальных процессов в подразделениях предприятия.

     3. Организация работы по реализации  гарантий материально-бытового обеспечения  и социальной защиты работников  предприятия.

     4. Организация работы по выполнению  социальных программ.

     5. ... 

     V. Основные показатели работ

     Результаты  деятельности оцениваются системой показателей:

     3.1. Показатели процесса

     3.2. Показатели продукта

     3.3. Показатели удовлетворенности клиентов (указывается название показателя, устанавливаемые подразделению  в плановом порядке, но без  конкретных величин) 

     VI. Права

     Отдел социального развития имеет право:

     1. Запрашивать и получать от  структурных подразделений предприятия  сведения, необходимые для осуществления  деятельности отдела.

     2. Вести самостоятельную переписку  с государственными и муниципальными органами по вопросам социального и пенсионного обеспечения.

     3. Участвовать или проводить по  своему усмотрению переговоры  с представителями различных  организаций по вопросам, входящим  в компетенцию отдела социального  развития.

     4. Представлять в установленном порядке предприятие в органах государственной власти, иных учреждениях и организациях по вопросам, входящим в компетенцию отдела.

     5. Давать структурным подразделениям  и отдельным специалистам обязательные  для исполнения указания по  вопросам, входящим в компетенцию отдела.

     6. По согласованию с руководителем  предприятия или заместителем  директора предприятия по коммерческим  вопросам привлекать экспертов  и специалистов в социальной  сфере для консультаций, подготовки  заключений, рекомендаций и предложений.

     7. ... 

     VII. Ответственность

     1. Ответственность за надлежащее  и своевременное выполнение отделом  функций, предусмотренных настоящим  положением, несет начальник отдела.

     2. На начальника отдела социального  развития возлагается персональная  ответственность за:

     2.1. Организацию деятельности отдела  по выполнению задач и функций,  возложенных на отдел.

     2.2. Организацию в отделе оперативной  и качественной подготовки и  исполнения документов, ведение  делопроизводства в соответствии  с действующими правилами и  инструкциями.

     2.3. Соблюдение сотрудниками отдела  трудовой и производственной  дисциплины.

     2.4. Обеспечение сохранности имущества,  находящегося в отделе и соблюдение  правил пожарной безопасности.

     2.5. Подбор, расстановку и деятельность  сотрудников отдела.

     2.6. Соответствие действующему законодательству визируемых (подписываемых) им проектов приказов, инструкций, положений, постановлений и других документов.

     2.7. ...

     3. Ответственность сотрудников отдела  социального развития устанавливается  должностными инструкциями. 

     VIII. Взаимоотношения и связи с другими подразделениями

     1. Отдел социального развития взаимодействует  со всеми подразделениями по  вопросам:

     - формирования организационно-управленческой  структуры предприятия;

     - проведения мероприятий в сфере  социальной защиты и поддержки работников предприятия, жилищно-бытовой, оздоровительно-спортивной и социально-культурной сферах;

     - ...

     2. Для решения вопросов, указанных  в п. 1 настоящего раздела, руководители  структурных подразделений представляют:

     - сведения о списочной численности работников;

     - данные о фондах оплаты труда;

     - ...

     3. ... 

     Ответственность работников или структурных подразделений  за выполнение основных функций может  быть представлена в виде «Матрицы ответственности» (таблице 2 )

     Условные  обозначения:

     О - отвечает за выполнение данной функции, организует ее выполнение и оформляет  окончательный документ;

     У – участвует в выполнении данной функции

     П. – представляет исходные данные для  выполнения функции;

     С – согласовывает документ на данной функции;

     Список должностных лиц 1- начальник отдела, 2,3,4,5 – специалисты отдела.

     В любой строке «Матрицы ответственности» должна быть только одна буква «О», то есть за любую работу должен отвечать только один работник (таблице 2).

     Таблица 2. - Матрица ответственности подразделения

Наименование  работы	1	2	3	4	5
1.Управление  отделом	О	У	-	-	-
2.Планирование  и управление социального развития	И О	У	У	П	-
3.Совершенствование  социальной структуры и стабилизация  трудовых коллективов	И О	У	У	У	У
4.Внедрение  профессиональных форм организации труда	И О	У	У	У	У
5.Представление  организации в местных социальных, муниципальных и других организациях	О	У	-	-	-
Развитие  трудовой и социальной активности работников	ОУ	У	И	И
Регулярное  представление директору отчетности по соц.развитию	О	У	-	-	-

 

     Таким образом, в соответствии с международными стандартами было разработаны положение  об отделе социального развития и  должностная инструкция начальника отдела социального развития. Также  была составлена матрица ответственности  подразделения, которая показывает ответственность работников отдела социального развития за выполнение основных функций.

 

3. ПРИНЯТИЕ  УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
1. Предлагаемые решения и их характеристика

     Чтобы принять соответствующее управленческое решение, необходимо рассмотреть предложенные альтернативы. Характеристика альтернатив поможет выявить их преимущества и недостатки.

     Первая  предложенная альтернатива это «Переподготовка  руководящих кадров» 

     Условия рыночной экономики требуют от руководителя новых знаний и особых подходов к управлению, что обусловливает необходимость формирования специальной системы их подготовки и переподготовки.

     Сегодня обучение управляющих и их резерва  ведется в 3-х направлениях:

     1. Начальная профессиональная подготовка  в вузах и специализированных учебных заведениях по подготовке специалистов в области управления персоналом

     2. Переподготовка дипломированных  специалистов на специализированных  отделениях и факультетах при  высших учебных заведениях.

     3. Постоянная квалификационная учеба  в отраслевых и региональных системах повышения квалификации специалистов, а также непосредственно на производстве.

     Работа  в области создания новой действенной  системы подготовки и переподготовки управляющих кадров только начинается. Существующая система не является достаточно эффективной в силу ряда обстоятельств: недостаточно внимания к этому вопросу, дефицита средств на обучение, знаний в этой области и т.п.

     Опыт  трудовых зарубежных фирм и корпораций показывает, что вложенные средства и потраченное на обучение время  с лихвой оправдывают себя. Именно поэтому, например, в компании "Дженерал Моторз" вопросам подготовки и переподготовки управляющих уделяют около половины того времени, которое занимает решение вопросов производства.

     В "Форде", как и многих других концернах, ежегодно для каждого управляющего разрабатывается специальный план повышения квалификации.

     В настоящее время в западных странах  практикуется ансамблевая система  подготовки руководителей, которая  заключается в том, что в одной  группе могут заниматься управленцы разных уровней управления.

     Во  многих зарубежных фирмах для каждого  ответственного руководителя всегда готовится  для замены как минимум два  человека: один - готовый немедленно приступить к работе, если этого  потребуют обстоятельства и другой, который будет подготовлен в течение ближайших двух лет.

     В Японии уделяет большое внимание вопросам переподготовки руководящих  кадров. Во многих школах переподготовки менеджеру прикалывают на пиджак «ленточки позора» (их может быть до 17 - по количеству экзаменов, которые предстоит сдать. Ленточки откалывают по мере сдачи экзаменов.

     Весьма  перспективным направлением в последнее  время стало создание собственных  учебных центров на предприятиях и в крупных фирмах. Так программа  корпорации «Крайслер» предусматривает  три года обучения в вузе и два - в учебном центре.

     Не  ослабевает внимание к проблемам  подготовки управленческих кадров в  Германии, Великобритании, США, Швеции и других странах с высокоразвитой рыночной экономикой.

     В Западной Европе в настоящее время  функционирует более 200 Центров обучения специалистов по управлению.

     Интересный  опыт подготовки кадров имеет ЗАО  «НКМЗ», на котором была создана  и в настоящий период активно  функционирует постоянно действующая  система производственно-экономического обучения кадров. Общее руководство этой работой осуществляет правление акционерного общества. Участвуют в этом процессе ученые и преподаватели вузов. С целью ускоренной адаптации к работе в рыночных условиях системой обучения охвачены все первые руководители цехов, цеховой персонал, а также руководители профсоюзных комитетов производственных структурных подразделений. Это обеспечило единый подход и адекватное понимание проблем перехода к новым условиям хозяйствования в рыночных отношениях и дала возможность методически подготовить руководителей и специалистов к проведению занятий непосредственно в коллективах.

     С 1994 г. в ЗАО «НКМЗ» ежегодно проводится обучение и проверка знаний руководителей  и их резерва по вопросам стратегического  планирования и управления.

     Использование передового зарубежного и отечественного опыта с учетом специфических условий хозяйствования Украины будет способствовать созданию действенной системы подготовки и переподготовки управленческих кадров.