Система антикризисного управления персоналом

•  использование антикризисного критерия качества управленческих решений при их разработке и реализации.

Механизм управления, характеризующий средства воздействия, также имеет свои особенности. Не всегда обычные средства воздействия дают необходимый эффект в предкризисной или кризисной ситуации.

В механизме антикризисного управления приоритеты должны быть отданы:

•  мотивированию, ориентированному на антикризисные меры, экономии ресурсов, избежанию ошибок, осторожности, глубокому анализу ситуаций, профессионализму и пр.;

•  установкам на оптимизм и уверенность, социально-психологическую стабильность деятельности;

•  интеграции по ценностям профессионализма и компетентности;

•  инициативности в решении проблем и поиску наилучших вариантов развития;

•  корпоративности, взаимоприемлемости, поиску и поддержке инноваций.

Все это в совокупности должно найти отражение в стиле управления, который надо понимать не только как характеристику деятельности менеджера, но и как обобщенную характеристику всего управления. Стиль антикризисного управления должен характеризоваться профессиональным доверием, целеустремленностью, исследовательским подходом, самоорганизацией, принятием ответственности.

Управление персоналом компании, по сути, является медалью с двумя сторонами. Первая сторона медали — это системные инструменты управления персоналом. Отвечает за эти инструменты менеджер по персоналу компании, если он есть в организации. Если менеджера по персоналу в организации нет, тогда это ответственность собственника компании или генерального директора. А вот вторая сторона медали управления персоналом — это, по сути, управление подчинением, сфера ответственности за которую лежит на плечах руководителей любого уровня в компании.

Собственно остановившись на позиции менеджера по персоналу в компании, особенно в условиях кризиса, необходимо остановиться и на инструментах управления, которые эффективны для менеджмента компании, т.е. в условиях управления подчинением.

В условиях кризиса наибольшее значение в компании приобретает средний менеджмент, т.е. руководители отделов и подразделений.

Этому существует много объяснений. Но один из основных постулатов в этом направлении состоит в следующем: ни владелец, ни менеджер по персоналу не могут реально самостоятельно управлять 300, 500, 1500 человек и далее. Именно средний и линейный менеджмент, т.е. руководители подразделений, отделов, дивизионов и т.д. поддерживают стандарты работы компании, проводят в жизнь новые идеи, которые хотела бы реализовать компания; получают обратную связь от поставщиков, провайдеров, а главное клиентов компании; осуществляют связь с внешней средой; формируют имидж компании на рынке и т.д. При этом кроме перечисленных организационных задач, менеджмент компании любого уровня управления еще и управляет подчинением, т.е. мотивирует сотрудников; ставит задачи, делегирует полномочия и получает, и контролирует полученные результаты.

«Один в поле не воин» гласит старая пословица, и она более чем применима к позиции менеджмента в компании. Исходя из этой парадигмы, становится понятна и роль среднего менеджмента в условиях изменений и в условиях кризиса. В ситуации, когда компании необходимо мобилизовать все ресурсы, «проинвентаризировать» персонал, определить, куда и как будет двигаться компания, позиция среднего менеджмента становится абсолютно уникальной.

В условиях кризиса одной из основных проблем становится согласование целей владельца, топ-менеджмента и руководителей среднего звена. И менеджер по персоналу в этом случае может сыграть одну из ключевых ролей в этом процессе, предлагая и внедряя системные инструменты согласования целей.

В том случае, если компания небольшая, владелец компании, безусловно, может лично провести этот процесс, разговаривая с каждым руководителем индивидуально, но как быть, если компания достаточно велика и нет возможности в индивидуальном интервью каждого.

Однако, учитывая серьезность ситуации в условиях кризиса в компании, необходимо выстроить процесс, при котором у топ-менеджмента и у владельца будет возможность встретиться и поговорить с каждым из менеджеров компании лично или в категорийной группе для прояснения интересов и целей как с одной стороны, так и с другой.

Системным инструментом для согласования интересов сотрудников и компании, а также инструментом продвижения целей и задач компании становится системная оценка персонала в компании.

Оценка персонала как бизнес — задача организации позволяет:

• Определить внутри организации стандарты деятельности и критерии оценки

• Провести аудит компетенций персонала

• Провести диагностику персонала

• Выявить «слабые места»

• Определить ценность сотрудника для:

o Подразделения / группы

o Для организации в целом

• Создать базу для принятия обоснованных управленческих решений, связанных со стратегическими решениями организации и процессом внедрения изменений

Оценка персонала может быть нацелена на принятие решений, связанных с развитием организации (приведение в соответствии человеческих ресурсов с планами организации), в том числе :

• Получение обратной связи от сотрудников

• Выявление потенциала сотрудников

• Информирование о планах и задачах компании

• Развитие карьеры сотрудников

• Личное развитие сотрудников

• Корректировка планов организации

• Информация для планирования человеческих ресурсов.

В рамках оценки персонала, особенно во время оценочного интервью, есть возможность согласовать интересы компании и интересы сотрудника.

В рамках такого подхода к оценке персонала цели и задачи компании достаточно подробно промотируются внутри компании.

И в рамках оценки персонала также основная роль принадлежит именно среднему менеджменту, т.е. тем руководителям, которые составляют базу компании.

После согласования интересов, определения задач компании во время кризиса, определения программы действий встает вопрос о том, как будут взаимодействовать руководитель и подчиненный в таких условиях.

Говоря об эффективности управления подчинением нужно отметить следующее: эффективность управления подчинением лежит в рамках управленческой триады. Управленческая триада — это три инструмента, которые составляют эффективность руководителя — постановка задач, делегирование полномочий и контроль полученных результатов.

Что касается постановки задач, то существует достаточное количество техник, которые позволяют эффективно, просто и подробно ставить задачи подчиненным. Это и психологические техники, и достаточно простые технологические техники формулирования задач. Более сложным инструментом, которым должны владеть менеджеры, и который собственно выходит на первый план в кризисных ситуациях в компании — это делегирование полномочий. Это самый простой, но в тоже время очень сложный инструмент, который и определяет эффективность работы менеджера.

Классические функции менеджера:

• Быть стратегом

• В совершенстве знать маркетинг

• Контролировать финансы и управлять ими

• Знать производство

• Уметь организовывать продажи

• Развивать новые продукты

• Внедрять информационные технологии

• Осуществлять администрирование

• Знать право во всей его полноте

• Руководить человеческими ресурсами

• Обеспечивать безопасность

• Заниматься связями с общественностью и рекламой.

Даже при обычных операционных условиях менеджеру не просто быть эффективным во всех этих областях, а уж в условиях кризиса тем более, решая срочные задачи, реализовывать все эти составляющие.5

 

2.2 Система антикризисного управления  персоналом

Управление не ограничивается сферой труда, технологией и экономикой производства. В социально-экономических системах центральным элементом являются человек, его интересы, потребности, ценности и установки. Именно люди оживляют, генерируют систему. Человек в организации выступает в качестве как объекта, так и активного субъекта управления. Персонал управления, будучи ядром системы, нуждается в постоянном, глубоко продуманном и обоснованном управленческом воздействии.

Управление персоналом — это совокупность целенаправленных действий руководящего состава организации, а также руководителей и специалистов подразделений, включающих определение потребности в персонале в соответствии с целью и возможностями организации; планирование работы с персоналом (привлечение, отбор, подбор и высвобождение); расстановку и распределение персонала, его использование; исследование и оценку персонала; ротацию персонала, движение в системе управления, траекторию карьеры; развитие персонала, повышение квалификации, образования, компетенции, накопление опыта; мотивацию и стимулирование персоналу, создание благоприятных условий для эффективной деятельности.

Антикризисное управление персоналом предполагает не только формальную организацию работы с персоналом (планирование, отбор, подбор, расстановку и т. п.), но и совокупность факторов социально-психологического, нравственного характера — демократический стиль управления, заботливое отношение к нуждам человека, учет его индивидуальных особенностей и пр.

Антикризисное управление персоналом в таких условиях призвано учесть целый спектр вопросов адаптации сотрудника к внешним и внутренним условиям функционирования и развития организации. Особое внимание должно уделяться анализу мотивационных установок, умению их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией. Сюда же следует отнести проблемы взаимодействия руководителей организации с профсоюзами и службами занятости, обеспечение безопасности персонала, разработку принципиально новых подходов к приоритету ценностей. Главное внутри организации — работники, а за ее пределами — потребители продукции. Важно повернуть сознание персонала к потребителю, а не к угождению начальнику; к прибыли, а не к расточительству; к новатору, а не к заскорузлому механическому исполнителю; перейти к социальным нормам, базирующимся на прочном экономическом фундаменте, не забывая о духовности и нравственности.

Система антикризисного управления персоналом представляет собой совокупность подсистем общего и линейного руководства, ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций и связей между ними.1

Подсистема общего и линейного руководства осуществляет: управление организацией в целом, управление функциональными и производственными подразделениями. Функции этой подсистемы выполняют: руководитель (менеджер) организации, его заместители, руководители функциональных и производственных подразделений, их заместители, мастера, бригадиры.

В состав системы управления персоналом входит целый набор относительно самостоятельных функциональных подсистем:

- подсистема  управления наймом и учетом  персонала;

- подсистема  управления трудовыми отношениями;

- подсистема  обеспечения нормальных условий  труда;

- подсистема  управления развитием персонала;

- подсистема управления социальным развитием;

- подсистема  развития организационной структуры  управления;

- подсистема  правового обеспечения управления  персоналом;

- подсистема  информационного обеспечения системы  управления персоналом.

Структура системы управления персоналом зависит от масштабов организации, ее территориального расположения, характера деятельности и других факторов. В малых и средних фирмах одна подсистема может выполнять функции нескольких функциональных подсистем, в предкризисных и кризисных условиях деятельности организации могут быть упразднены одни подсистемы и созданы другие с набором новых функций, возможны и иные структурно-функциональные преобразования.

Концепция антикризисного управления персоналом побуждает руководителей организации сосредоточиваться на стратегических, перспективных направлениях работы с персоналом, таких, как массовая переквалификация сотрудников организации в связи с переходом на новые технологии; омоложение кадров путем привлечения молодых специалистов и стимулирования досрочного выхода на пенсию лиц, не «вписывающихся» в систему новых требований и не способных освоить современные методы работы; разработка принципов трудоустройства сотрудников при их массовом высвобождении; привлечение широких слоев работников к участию в управлении организацией и пр.

Важным стратегическим направлением системы антикризисного управления персоналом является эффективное применение кадрового маркетинга. Это обеспечивается рядом способов: поиском перспективных студентов уже с младших курсов вузов и колледжей, которым предоставляется возможность работы в организации в период каникул, выплаты стипендий за счет ее ресурсов, помощь в прохождении производственной практики, в подготовке и защите дипломных работ; сотрудничеством с государственной службой занятости; использованием частных фирм в подборе и подготовке менеджеров и другого персонала; взаимодействием с организациями, осуществляющими лизинг персонала, т. е. командируемых временно работников «напрокат»; организацией прогностических исследований по проблемам подготовки и переподготовки квалифицированных работников организации.

           Другим стратегическим направлением антикризисного управления персоналом являются разработка и совершенствование профессиограмм, т, е. определение комплекса качеств, которыми должен обладать сотрудник, претендующий на данную должность. В основе профессиограмм, или моделей должностей, лежит учет будущих потребностей в персонале той или иной квалификации и профессии, которые могут возникнуть в связи с ориентацией организации на новую стратегию развития.