Роль стратега на предприятии

К положительным чертам применения экспертного метода по сравнению с интуитивным подходом относится возможность обмена и противопоставления идей. Но при этом, экспертные методы основываются на использовании неполной либо косвенной информации, опыта специалистов-экспертов, интуиции. Потому данные методы используются преимущественно при решении слабоструктурированных или неструктурированных проблем²².

Выбираемый метод стратегического анализа должен варьироваться в зависимости от степени изменяемости внешней среды, с которой сталкивается компания в текущем периоде. Можно выделить и следующие требования к стратегическому анализу, который должен²³:

• оценивать совместные эффекты (синергизм) связанные с новым продуктом и / или рынком;
• выделять варианты, в которых фирма имеет неоспоримые конкурентные преимущества;
• позволять работать с вектором потенциально несовместимых целей;
• оценивать долгосрочный потенциал проектов, даже если расчеты потоков денежных средств не являются вполне надежными.

Имеются определенные тенденции в процессах структурной перестройки управления компаний в современном мире²⁴:

1. Традиционная организация, в которой существовало много уровней управления, постепенно заменяется системой управления, где работник низшего уровня отделяется от высшего руководства не так уж сильно. Организационная структура при этом выглядит более плоской.
2. В традиционных организациях основными подразделениями являются функциональные подразделения, а в современных компаниях на первый план выходит рабочая команда, организованная часто проектно или матрично.
3. В традиционных организациях между подразделениями и/или функциями существуют четкие границы, а в современных компаниях границы между подразделениями или функциями более размыты и непостоянны, что определяется в том числе и проектным или матричным управлением.
4. В традиционных организациях границы между подразделениями или филиалами часто мешают решению проблем межфункционального характера, а в современных компаниях проблемы зачастую решают на межфункциональной основе и в процессе общения между подразделениями, при этом, высшее руководство компаний стремится ликвидировать внутренние границы.
5. В современных компаниях, в отличие от традиционных, чаще проводят собрания с участием представители разных уровней менеджмента, подразделений и даже функций.
6. В традиционной организации линейные функции (производство, обслуживание клиентов и т.д.) отделены от выполнения функций обеспечения (технического обслуживания, ведения документации и т.п.), различные типы работы поручаются разным подразделениям, а в современной организации линейные и штабные функции постепенно интегрируются, объединяются.
7. В традиционной организации большинство сотрудников не могут сказать, что отвечают за свое «дело» в рамках большой организации, а современной организации значительное количество сотрудников могут сказать, что имеют собственное «дело» в рамках компании, то есть, люди работают в составе подразделений или команд, производящих конечный продукт или предоставляющих определенную услугу, оттого, они начинают идентифицировать свою деятельность с конечным продуктом (или услугой), производимым их подразделением, часто и их мотивация зависит от конечного результата.

В связи с развитием  системы стратегического управления важным вопросом становится и реструктуризация управления компании. Собственно, реструктуризацией называется изменение структуры какой-либо системы. Если под такой структурой понимается организационная структура, то ее реструктуризацией является изменение организационной структуры, а если рассматривается структура бизнес-процессов, тогда имеется в виду изменение (реструктуризация) бизнес-процессов²⁵.

Как правило, реструктуризация преследует цель обеспечения эффективного распределения и использования компанией ресурсов. Реструктуризация структуры управления происходит по совершенно различным сценариям, но, как правило, с использованием двух основных подходов²⁶:

1. Осуществляется проектирование структуры управления; в рамках данного подхода проектируется бизнес и его организационная структура в соответствие с выбранной стратегией компании, при этом, наиболее известным из методов в рамках подхода является бизнес-реинжиниринг.
2. Происходит эволюционное развитие структуры управления компанией, что связано с постепенной подстройкой системы управления к изменениям во внешней среде, осуществлении компромисса между требованиями рынка и сложившимися в компании методами работы.

В процессе реструктуризации управления может происходить следующее²⁷:

1. Изменение конфигурации компании, в том числе:

• разделение компании на отдельные части;
• выделение из компании отдельных частей;

• присоединение к компании каких-либо частей из внешнего окружения (поглощение ей других компаний);

• слияние компании с другими компаниями (равнозначное, без поглощения);
• сокращение компании, бизнеса и т.д.

2. Преобразование организационной структуры компании:

• изменение или перераспределение ответственности подразделений;
• переход из линейно-функциональной структуры в дивизиональную, матричную, проектную или наоборот;
• изменение функциональной структуры, появление новых или сокращение функций и т.д.

3. Изменение способов функционирования компании, реинжиниринг бизнес-процессов.

Каждый из перечисленных подходов и сценариев реструктуризации организации имеет собственные цели, преимущества, а также и ограничения. Нужно сказать, что выбор структуры управления организацией на практике связан не только с задачами повышения эффективности деятельности, но и с задачами распределения власти, влияния в компании. Оттого выбор подхода и сценария реструктуризации  зависит от большого количества субъективных факторов²⁸.

Основная цель реструктуризации заключается в обеспечение условий повышения финансово-экономической эффективности деятельности организации, а вспомогательная цель – получение непосредственного экономического эффекта от мероприятий по реструктуризации.

Задачи, посредством решения  которых обеспечивается достижение цели реструктуризации:

• оптимизация структуры капитала;
• оптимизация структуры обязательств;
• оптимизация структуры активов (права требования, включая дебиторскую задолженность, финансовые вложения, незавершенное строительство и объекты консервации, непрофильные и неликвидные активы)
• реорганизация системы управления - формирование оргструктуры - системы бизнес-процессов, соответствующей стратегии.

Таким образом, подводя  итоги раздела можно сделать  вывод, что управление изменениями - неотъемлемая часть современного менеджмента. На новой волне экономического роста российская экономика должна адаптироваться уже не к российским реформам, а к мировым экономическим процессам. В современном бизнесе для улучшения собственной деятельности необходимо применение методов стратегического менеджмента, которые основаны на стратегическом анализе и разработке стратегии. Для этих целей на предприятиях либо создаются специализированные подразделения (если речь о крупных подразделениях), либо наделяются соответствующими функциями действующие подразделения (маркетинговые и финансово-экономические), либо, если речь о небольшой организации, все данные вопросы ложатся на высшее руководство организации. В следующем разделе будет проведен стратегический анализ компании ООО «Аспект безопасности» (г.Воскресенск Московской области), предоставляющей полный спектр услуг рынке систем технической безопасности.

2. Анализ и совершенствование стратегического управления ООО «Аспект безопасности»

2.1. Общая характеристика компании и ее стратегического управления

 

Общество с ограниченной ответственностью «Аспект безопасности» учреждено в соответствии с Гражданским Кодексом РФ и Федеральным Законом «Об обществах с ограниченной ответственностью» в 01.03.2005 г. Начало деятельности компании совпало с бурным развитием рынка системы технической безопасности в России. Этот фактор, а также профессионализм руководителей и работников компании помогли ООО «Аспект безопасности» занять свою нишу и успешно развиваться. Численность сотрудников компании составляет 33 человека. В настоящее время ООО «Аспект безопасности» является лидером рынка г.Воскресенск Московской области, предоставляющий полный спектр услуг рынке систем технической безопасности.

Виды деятельности компании ООО «Аспект безопасности»:

• продажа оборудования и систем видеонаблюдения;
• монтаж систем безопасности;
• инженерно-консультационные услуги;
• послегарантийное обслуживание объектов.

Главное преимущество компании ООО «Аспект безопасности» состоит в возможности предоставления клиентам разнообразных технологий, методов и инструментов для решения задач, направленных на обеспечение безопасности жизнедеятельности, а так же, сокращение конечной стоимости охранной системы за счет большого опыта работы на рынке.

Миссия ООО «Аспект безопасности»: «Повысить безопасность клиентов за счет внедрения современных технических методов». Приоритетной задачей «Аспект безопасности» является укрепление доверия со стороны клиентов за счет индивидуального подхода и высокого сервиса.

В товарном портфеле компании можно отметить следующие группы:

• системы видеонаблюдения;
• IP видеонаблюдение;
• домофоны;
• охранно-пожарные системы;
• ИП (источники питания);
• кабельная продукция;
• прочее.

В табл. 2.1 представлена динамика продаж в стоимостном выражении ООО «Аспект безопасности» в период 2010-2012 гг.

Таблица 2.1

Динамика продаж продукции  и оказания услуг ООО «Аспект безопасности»

Тыс. руб.

Месяц	2010 г.	2011 г.	2012 г.
Январь	8 026,3	6 765,6	9 100,0
Февраль	8 070,3	6 867,0	9 158,7
Март	8 015,6	6 558,8	9 149,6
Апрель	8 010,3	6 896,3	9 200,6
Май	8 065,5	6 953,9	9 195,8
Июнь	8 047,5	6 795,4	9 280,5
Июль	8 017,8	6 627,8	9 187,9
Август	8 000,5	6 999,9	9 257,3
Сентябрь	8 077,6	6 812,9	9 300,0
Октябрь	8 000,4	7 043,5	9 275,6
Ноябрь	8 079,7	7 038,5	9 289,4
Декабрь	8 073,5	6 887,4	9 302,5
Итого	96 485,0	82 247,0	110 697,9

 

Как следует из табл.2.1 у компании ООО «Аспект безопасности»  отсутствует фактор сезонности продаж. Ежемесячная выручка составляет около 9200 тыс.руб.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 2.1 – Динамика продаж продукции и оказания услуг ООО «Аспект безопасности»

В 2011 г. выручка компании уменьшилась относительно 2010 г. на 14238,0 тыс.руб. (-17,3%), но в 2012 г. объем выручки увеличился относительно 2010 г. на 28435,9 тыс.руб. (+34,6%).

Все специалисты ООО  «Аспект безопасности» имеют  длительный стаж работы в области  технических средств безопасности. Накоплен большой опыт по решению  самых различных задач.

Рассмотрим организационную структуру  компании (рис.2.2).

В ООО «Аспект безопасности» действует линейно-функциональная структура управления. Генеральному директору компании подчиняются:

• коммерческий директор;
• технический директор;
• зам. генерального директора по снабжению;
• главный бухгалтер.

 

 

 

 

Рисунок 2.2 – Организационная  структура ООО «Аспект безопасности»

Для ООО «Аспект безопасности»  характерна очень высокая концентрация ответственности у ограниченного  круга руководителей. Максимальная ответственность сконцентрирована у Генерального директора компании. По сути, введена практика, когда Генеральный директор утверждает не только принципиальные решения, например, по изменению стратегических целей или правил управления фирмой, что традиционно является прерогативой высшего управляющего звена, но и все проекты и задания для подразделений.

Система стратегического  управления ООО «Аспект безопасности»  основана на следующих положениях:

1) вопросами изучения  рынка занимается маркетолог, работающий  под руководством коммерческого  директора, он же занимается вопросами рекламы, оценки ее эффективности, вопросами коммерческой разведки и т.п.; в его же задачи входит и стратегический анализ компании;

2) в задачи коммерческого  директора включается формирование  основных положений стратегии  продаж на основе изучения статистики продаж и проводимого маркетингового анализа;