Реализация стратегии

     Формирование  системы планов, адекватной структуре  организации, - важное условие эффективной  реализации стратегии. На ее основе осуществляются распределение и доведение плановых заданий, стратегических задач и  целей до конкретных подразделений  и руководителей, а также реализуются  управленческие воздействия на структуру  и сроки выполняемых работ; осуществляются распределение и перераспределение  стратегических ресурсов.

     Бюджетирование  является наиболее распространенным методом  финансового планирования, который  используется для обеспечения согласования между различными планами и распределением ресурсов. Бюджет – это инструмент распределения ресурсов, потребности в которых выражены в количественной, как правило, денежной форме, для достижения целей, также представляемых количественно [3, с. 145].

     То, насколько хорошо исполнители стратегии  связывают распределение бюджета  с потребностями стратегии, может  способствовать или препятствовать процессу ее реализации. При недостаточном  финансировании организационные единицы  не смогут выполнять свою часть стратегического  плана надлежащим образом. Слишком  большое финансирование приводит к  неоправданной растрате ресурсов компании и снижает финансовую эффективность. Оба результата являются сигналом для  исполнителя стратегии, чтобы серьезно включиться в процесс составления  бюджета, детальное рассмотрение программы  и предложений по бюджетам стратегически  важных структурных единиц.

     Исполнители должны также быть готовы к передаче ресурсов из одной сферы в другую для поддержки новых стратегических инициатив и приоритетов. Они должны действовать смело и решительно при перераспределении ресурсов, снижая долю одних областей, расширяя другие и регулируя поступление достаточного количества фондов в наиболее важные сферы деятельности.

     Политика  – это общее руководство к  действию и принятию решений для  достижения поставленных организацией целей. Ее можно рассматривать как  «кодекс законов», определяющий направления  возможных действий. Политика направляет действия организации на достижение ее целей или выполнение задач.

     Политика  разрабатывается высшими руководителями компании и действует достаточно длительное время. Она может меняться с изменением стратегии. Как правило, изменение стратегии делает необходимыми некоторые изменения в приемах и методах работы и управления внутри организации.

     Организационная культура – это сформированная на протяжении всей истории предприятия  совокупность приемов и правил адаптации  организации к требованиям внешней  среды и формирования внутренних отношений между группами работающих [2, с. 63]. Культура определяет нормы, устанавливающие правила поведения персонала на всех уровнях управления, и оказывает влияние на способность организации к смене стратегического курса. Отсутствие или низкий уровень организационной культуры могут стать главной причиной провала в реализации стратегии предприятия.

     Специалисты выделяют ряд факторов, определяющих формирование и применение организационной  культуры [3, с. 150]:

     • ценности и убеждения высшего  руководства;

     • реакция руководства на критические  ситуации;

     • отношение к работе и стиль  поведения руководителей;

     • критериальная база поощрения сотрудников;

     • критерии отбора, назначения, продвижения  и увольнения из организации.

     Каждый  из факторов формирования организационной  культуры требует использования  определенных приемов, позволяющих  добиваться успеха при сознательном изменении культуры предприятия.

     Считается, что организационная культура призвана мотивировать людей делать то, что  требуется, должным образом как  для организации, так и лично  для себя. Мотивация вырабатывает у персонала всеобъемлющее чувство ответственности и успеха в выполнении работы. Разнообразие подходов к мотивации и поощрению работников достаточно велико. Это может быть предоставление возможности персоналу почувствовать себя частью чего-то значительного или получать большую личную удовлетворенность от результатов работы. Призывая работников творчески подходить к выполнению своих обязанностей, не останавливаться на достигнутом, улучшать итоги деятельности, необходимо использовать весь арсенал побудительных мотивов к труду. Предоставление дополнительных наград или призов, всеобщее признание, конструктивная критика, большая (или меньшая) ответственность, увеличение (или сокращение) контроля за работой и предоставление права самостоятельных решений, предложение лучших условий труда или назначение в более привлекательные регионы, большая безопасность работы, дополнительные выплаты за работу всего коллектива и обещания ощутимого материального поощрения (увеличение заработной платы, премии, участие в прибылях компании и другие виды стимулирования) – все это далеко не полный перечень механизмов мотивации персонала. Но политика и техника мотивации и поощрения должна использоваться творчески и быть тесно увязана с факторами и целями, необходимыми для успешного выполнения стратегии.

     Необходимо  отметить, что стратегические изменения, как показывает практика, встречают  сопротивление сотрудников фирмы, если они ведут к перемене привычного течения событий или содержат скрытые угрозы положению человека в организации. Поэтому важная роль в осуществлении стратегии отводится управлению поведением при изменениях в организации.

     Персонал  сопротивляется изменениям по нескольким причинам:

     • из-за неопределенности, которая возникает, когда человек не информирован о  последствиях изменений;

     • из-за ощущения потерь. Многие люди считают, что нововведения уменьшат их полномочия в принятии решений, формальную или  неформальную власть, доступ к информации;

     • из-за убеждения, что перемены не принесут ожидаемых результатов.

     Основные  методы, с помощью которых можно  уменьшить или устранить сопротивление  коллектива, состоят в следующем:

     • образование и передача информации. Подразумевается открытое обсуждение идей и мероприятий, что поможет  сотрудникам убедиться в необходимости  перемен до того, как они будут  проведены;

     • привлечение подчиненных к принятию решений. Этот метод дает возможность  сотрудникам, которые могут оказывать  сопротивление, свободно выразить свое отношение к новшествам;

     • облегчение и поддержка со стороны  администрации. С помощью этих мер  сотрудникам будет легче адаптироваться в новой обстановке. Возможна дополнительная профессиональная подготовка и повышение  квалификации сотрудников, чтобы они  могли справиться с новыми требованиями;

     • материальное и моральное стимулирование. Включает повышение оплаты труда, обязательство не увольнять сотрудников и т. п.;

     • кооптация. Означает предоставление лицу, которое оказывает сопротивление, ведущей роли в принятии решений  при введении новшеств;

     • маневрирование. Это выборочное использование  информации, предоставляемой работникам; составление четкого графика  проводимых мероприятий;

     • поэтапность преобразований. Дает возможность  постепенного привыкания к новым  условиям;

     • принуждение, т. е. угроза лишить работы, продвижения, повышения профессиональной квалификации, заработной платы, назначения на новую должность.

 

      Глава II. Исследование и анализ ООО «Спринтер» 

     2.1 Краткая характеристика ООО «Спринтер» 

     ООО «Спринтер» - предприятие, специализирующееся на производстве полиграфической и  рекламной продукции. Образовалось оно в 2004 году в г. Пензе. Основным приоритетным направлением деятельности является полиграфия – цветная и  черно-белая печать бланков, брошюр, листовок, буклетов, журналов и пр. продукции. До этого рассматриваемая фирма  являлась частным предприятием и  занималась исключительно оказанием  типографских услуг.

     В настоящее время ООО «Спринтер» активно специализируется на производстве наружной рекламы (вывески, световые короба, стенды, баннеры), широкоформатной печати (плакаты, постеры), разработке рекламных  проектов и дизайне. Продукция ООО «Спринтер» отличается высоким качеством полиграфии, т. к. эта фирма располагает новым высокотехнологичным печатным оборудованием. Свое название она получила благодаря быстрому, своевременному выполнению заказов, чем и заслужила много постоянных клиентов. Несмотря на довольно большое количество конкурентов, она смогла выбиться в число наиболее успешных рекламных агентств г. Пензы. Основными крупными клиентами данного предприятия являются такие организации, как филиалы Почты России, Сбербанка России, РГУИТП, Кардиоцентр, ОАО «Ростелеком», а также различные районные администрации, учебные учреждения и многие другие частные заказчики.

     ООО «Спринтер» имеет достаточно крупную  производственную базу:

     - печатное оборудование (3 ризографа, 2 офсетных станка, плоттер для широкоформатной печати, профессиональный лазерный полноцветный принтер, принтеры для мелкой полиграфии и фотопечати – 3 шт.);

     - резательное оборудование (типографский  станок, фоторезаки, обрезчики);

     - листоподборщики;

     - оборудование для переплета;

     - станок для изготовления фотопленок.

     ООО «Спринтер» имеет торговую розничную  точку, где клиенты могут приобрести различную бланочную продукцию, календари, канцтовары.

       

       
 

     Рис. 2. Организационная структура ООО «Спринтер» 

     Во  главе компании находится руководитель, которому подчиняется ряд подразделений, во главе каждого из которых соответственно находится менеджер (рис. 2). Организационная  структура этого предприятия  является линейной, т. к. в ней используются принципы, соответствующие данному  типу, а именно:

• принцип иерархии;
• принцип единоначалия (во главе один начальник);
• принцип соблюдения нормы управляемости.

     Таким образом, в подчинении генерального директора находится пять подразделений. Количество работников ООО «Спринтер» составляет 11 человек, не считая генерального директора. Менеджеры сосредотачивают в своих руках все функции управления и осуществляют единоличное руководство подчиненными. Все работники данного предприятия являются высококвалифицированными специалистами – каждый в своей области.

     ООО «Спринтер» арендует офисное помещение  для приема заказов и розничной  продажи и помещение под цех. В будущем это предприятие, расширив свои обороты, планирует купить собственные  площади.

     Основной  доход компании составляют средства, получаемые от оптовой продажи, осуществляемой по безналичному расчету. Денежные средства, получаемые от розничной продажи, изготовления имиджевой продукции (визитки, буклеты, листовки) и различных дизайнерских эскизов представляют собой дополнительный доход. Для более полного представления о деятельности ООО «Спринтер» целесообразно будет привести таблицу, характеризующую денежные обороты компании. 

     Таблица 1

     Сравнительная характеристика денежного оборота по годам

Год	Объем продаж, руб.	Издержки, руб.	Прибыль, руб.
2005	1125000	450000	675000
2006	2860000	1287000	1573000
2007	3129000	1408050	1720950
2008	4087000	1839150	2247850

 

     Из  приведенной таблицы видно увеличение денежного оборота, что сопровождается увеличением чистой прибыли. Из этого можно сделать вывод, что ООО «Спринтер» представляет собой динамично развивающееся предприятие. 

     2.2 Реализация стратегии  в ООО «Спринтер»