Реализация стратегии

 

АКАДЕМИЯ  УПРАВЛЕНИЯ ПРИ ПРЕЗИДЕНТЕ КЫРГЫЗСКОЙ РЕСПУБЛИКИ 
 
 
 

РЕФЕРАТ 

НА ТЕМУ: РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ 
 

Магистерская  программа направления «Менеджмент», специализации «Управление бизнесом»  заочного обучения

I модуль, вариант №6

Группа: МВАз-2-2011 

                                                Выполнила: Хакимова Ф.Ш.

Проверила: к.э.н. доцент Алимова Э.Т. 
 
 
 
 

Бишкек  – 2011 
 
 
 
 
 
 

Содержание:

1. Что такое стратегия?
2. Ключевые задачи реализации стратегии.
3. Практические рекомендации по обеспечению организации стратегически эффективной компании.
4. Корпоративная культура, обеспечивающая эффективную реализацию стратегии.
5. Трудности, возникающие в ходе реализации стратегии.
6. Реализация стратегии и подведение итогов.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1. Что такое стратегия?

Стратегия («искусство полководца») — общий, не детализированный план какой-либо деятельности, охватывающий длительный период времени, способ достижения сложной цели. Стратегия как способ действий становится необходимой в ситуации, когда для прямого достижения основной цели недостаточно наличных ресурсов. Задачей стратегии является эффективное использование наличных ресурсов для достижения основной цели. Тактика является инструментом реализации стратегии и подчинена основной цели стратегии. Стратегия достигает основной цели через решение промежуточных тактических задач по оси «ресурсы-цель».

В широком  смысле стратегия – это комплекс интеллектуальных усилий и решений, которые позволяют оптимизировать переход из настоящего в желаемое будущее. В более узком и традиционном смысле стратегия – это некий  замысел, общий план действий.

Стратегия позволяет сократить путь достижения поставленных целей, она позволяет  выбрать оптимальную дорогу из множества  возможных. Эта дорога состоит из решений и действий. Стратегия  – это своеобразный советник, который  подсказывает правильные (оптимальные) решения. Ее советы помогают экономить  время, силы и ресурсы. Ее советы повышают шансы на благополучный исход  наших начинаний.

Еще стратегию  можно назвать искусством находить наилучшее из возможного. В основе стратегии лежат определенные методы, принципы, подходы.

2. Ключевые задачи реализации стратегии

   Когда стратегический план разработан перед  менеджером стоит задача превратить его в действия и хорошие результаты. Если разработка стратегии, прежде всего предпринимательская деятельность, то ее реализация - внутренняя административная деятельность. Детали такой деятельности зависят от конкретной ситуации.

Каждая  их этих ключевых задач разлагается  на ряд подзадач.

Построение организации, способной осуществить стратегию, должно включать: 
- разработку внутренней организационной структуры, исходя из нужд стратегии, 
- создание искусств и отличительных преимуществ, на которых базируется стратегия, 
- выбор людей на ключевые позиции.

Разработка бюджета, обеспечивающего реализацию стратегии, предусматривает: 
- наделение каждой организационной единицы бюджетом, обеспечивающим выполнение ее части стратегического плана, 
- контроль за эффективным использованием ресурсов.

Создание  внутренних административных обеспечивающих систем требует: 
-определения и управления политиками и процедурами, влияющими на стратегию, 
-разработки административных и оперативных систем для действия в стратегически критических ситуациях.

Разработка системы  оплаты и поощрения должна включать: 
- мотивацию организационных единиц и персонала в интересах реализации стратегии, 
- разработку системы материального и морального поощрения, 
- развития управления по результатам.

Подходы к решению перечисленных задач  рассмотрены в курсе "Основы менеджмента".

Развитие корпоративной  культуры применительно к стратегии включает: 
- установление частных показателей, 
- определение этических стандартов, 
- создание рабочей обстановки поддержки стратегии, 
- воспитание духа работы на высоком культурном уровне.

Стиль стратегического  руководства требует: 
- управления процессом роста показателей, культуры фирмы и содействия стратегии; 
- поддержки организационных инноваций и новых возможностей; 
- участия в политиках реализации стратегии, поддержке производственных возможностей и организационного консенсуса; 
- упора на этические стандарты в поведении; 
- инициативы корректирующих действий для улучшения методов реализации стратегии.

4. Практические рекомендации  по обеспечению  организации стратегически  эффективной компании

1. Обычным  является использование децентрализованных  схем управления с отделениями  бизнес/продукт (СЗХ).

2. Часть  организационной структуры достаточно  подвижна и гибка, что позволяет  быстро реагировать на изменение  внешних условий.

3. Новые СЗХ появляются для того, чтобы дать возможность развиться новым видам бизнеса. Часто это происходит путем создания нового производства по новому продукту или путем превращения части существующего бизнеса в независимое отделение.

4. Люди, продукты и даже производства  часто передвигаются от одного  отделения к другому с целью  наибольшей эффективности, продвижения  по службе, увеличения конкурентной  силы и адаптации к условиям  рынка.

5. Большинство  таких компаний имеют сравнительно  небольшой персонал в главной  конторе, причем большинство его  членов - выходцы из "полевых единиц". Происходит довольно частая ротация  персонала "главный офис - отделения".

6. Формы  функционального управления, как  правило, "подгоняются" к главным  задачам компаний. При этом имеется  в виду, что они менее предприимчивы,  медленнее адаптируются и могут  игнорировать важные изменения  внешней обстановки.

7. Считается,  что ключевой чертой предпринимательского, высокоадаптивного бизнеса является малый размер независимых отделений. Обычно их годовые объемы продаж 50-100 млн. долларов при максимуме порядка 1000 млн. долларов.

8. Средством  предотвращения "известкования"  и стагнации организаций является  регулярная их реорганизация  путем ротации кадров, передачи  производств из одной СЗХ в  другую, разбиения больших бюрократических  машин на более мелкие и т.д.

9. Полезно  использовать управление типа "свободно-натянуто". При этом, с одной стороны, создается автономность, предпринимательская обстановка, инновационная активность отделений, а с другой - контроль сильной центральной власти позволяет ей контролировать обстановку, обеспечивая единое стратегическое развитие бизнеса. Базовая часть структуры организации должна быть при этом стабильна, но достаточно часто реорганизовывается ее "наполнение", а периферийные части организации должны быть относительно гибкими.

10. На этапе реализации стратегии дело стоит на месте, поскольку стратегические цели не стали объединяющими и мотивирующими для всего персонала. Сотрудники обычно не принимают стратегию, которая спускается им сверху как догма, не допускающая критики, и без разъяснений. Поэтому, для того чтобы сотрудники включились в процесс и заинтересовались нужно проводить опрос, выявлять новые идеи среди сотрудников. В этом случае децентрализованная система будет к месту.

5. Корпоративная культура, обеспечивающая эффективную реализацию стратегии

Культура корпорации базируется на основных этических нормах и принципах деятельности. 
К этическим нормам относятся: 
- честность и соблюдение закона; 
- разрешение конфликтов интересов; 
- благожелательность в торговле и рыночной практике; 
- использование внутренней информации для обеспечения безопасности бизнеса; 
- поддержка взаимоотношений и практики прибыльности; 
- оплата за выполненное дело; 
- использование информации из других источников; 
- политическая активность; 
- защита внутренней информации; 
- использование активов, ресурсов и собственности компании; 
- оплата по контрактам и векселям;

Общими принципами деятельности компании могут быть: 
- первоочередная важность потребителей и их обслуживания; 
- обязательства по качеству; 
- обязательства по инновациям; 
- уважение к индивидуальности служащих и обязательства компании по отношению к ним; 
- важность соблюдения честности, прямоты и этических норм; 
- уважение к акционерам; 
- уважение к фирмам-поставщикам; 
- корпоративное товарищество; 
- важность защиты окружающей среды.

     Основные  принципы деятельности корпорации нужны  для разработки ее структуры, искусства  организации, отличительных преимуществ, бюджета, обеспечивающих систем, мотиваций, политик и процедур, культуры. Чем  глубже использование принципов  в административной практике, тем  более мощная стратегия может  быть создана.

6. Трудности, возникающие в ходе реализации стратегии

     Реализация  стратегии требует совместных действий и координации между различными подразделениями. Организация должна решить, как лучше анализировать  показатели подразделений и управлять  их действиями.

     Успешное  внедрение стратегии требует  соответствия ей структуры, культуры и  рычагов управления организации. Различные  стратегии и варианты обстановки могут требовать от организации  различных структурных изменений, других культурных ценностей и систем контроля. Также необходимо сформулировать планы по ресурсам и различным  функциональным областям.

     На  этапе реализации стратегии возникает  множество проблем и для этого  существуют объективные причины: здесь  осуществляется переход от проектирования к практике управления, столкновение с реальностью, которая всегда богаче, вариабельнее любых планов. К тому же процесс проектирования требует  определенного (иногда значительного) времени, в течение которого произойдут такие изменения в среде существования  организации, что планы могут  в какой-то мере «устареть» еще до начала реализации. Выделим следующие  типичные для процесса реализации стратегии  проблемы:

• возможно несоответствие между стратегией и  структурой, и они могут противодействовать друг другу;

• недостаток или отсутствие определенных навыков  и потребность их компенсации. Нежелание  управляющих менять стиль работы и приобретать новые навыки;

• системы  информации и связи могут не отвечать новым требованиям руководства  и не давать адекватной оценки происходящим изменениям, поэтому группа высшего  руководства организации не будет  в полной мере владеть ситуацией;

• реализация стратегии включает изменения, которые, в свою очередь, содержат неопределенности и риск, а они могут вызывать настороженность руководителей, нежелание  брать ответственность за принятие рискованных решений на себя;

• управленческие методы, такие как программа компенсации, развития управленческой структуры  и т.д., которые действуют в  пределах структурной схемы, могут  не соответствовать стратегическим целям.

     Стратегическое  управление является непрерывным процессом. После того как стратегии внедрены, необходимо их отслеживать и производить  в определенные периоды оценку их реализации. Важным условием при этом является выбор соответствующих  критериев, которые определяют, насколько  удачно выбрана стратегия с точки  зрения стратегического анализа. Это, прежде всего, ее осуществимость, т.е. степень  трудности и объем усилий для  того, чтобы данная стратегия была применена на практике, а также  ее приемлемость, т.е. определение того, в какой мере результаты применения конкретного стратегического варианта направлены на выполнение миссии организации  и достижение ее целей.

Как правило, воплощение стратегии – это долгий процесс, в некоторых случаях  растянутый на годы. Нужно уметь выдерживать выбранный курс длительное время. Это тоже аксиома. Есть такое понятие – инерция окружающей среды. Воплощая стратегию, мы преодолеваем сопротивление среды. Требуется время, чтобы окружающая среда «восприняла» наши усилия и видоизменилась в соответствии с нашими ожиданиями. Это нужно учитывать и не опускать руки, когда предпринятые усилия не дают мгновенного результата. Вполне может оказаться, что нужно просто подождать, чтобы результаты проявились.