Рациональная модель стратегического управления

ответственности. Происходит осознание необходимости адаптивного подхода к развитиюкомпании, анализа тенденций внешней среды, потребности в изменениях, позволяющих ейнайти достойное место в окружающем мире.

В то же время многие авторы (включая Г. Минцберга) указывают на существенные недостатки рациональной модели, связанные с ее практической реализацией. Эти сужденияподкрепляются эмпирическими исследованиями, которые подтверждают, чторациональный подход к стратегическому планированию далеко не всегда обеспечиваетуспешное развитие компании.

Прежде всего следует отметить цикличность процесса планирования на основе рациональной модели: как правило, формирование и пересмотр стратегического планаведутся на ежегодной основе. В условиях динамичной внешней среды это означаетнезыблемость плановых предпосылок, как минимум, на протяжении всего года. Врезультате в случае изменения внешних условий в середине планового периода компанияне вносит изменения в свою корпоративную стратегию, а продолжает следовать ранеенамеченному курсу, который основан на предпосылках, уже потерявших своюактуальность. В такой ситуации рациональная модель может стать источником формализмаи подавления стратегического мышления: внимание менеджеров оказывается прикованнымк необходимости обеспечивать запланированные значения формальных показателей,возникает стремление сделать все «так, как положено», а не «так, как лучше».

Стратегические предпосылки основываются на данных прогнозирования, но прогнозирование дает достаточно надежные результаты только в определенных случаях, вусловиях хотя бы относительной предсказуемости поведения внешней среды. К сожалению,в современном мире допущение предсказуемости далеко не всегда может считатьсяоправданным.

Вызывает также сомнения тезис об объективности выбора стратегий. Во-первых,компетенции менеджеров имеют свои пределы и никто из них не в состоянии обладатьполным представлением о состоянии дел в компании. Во-вторых, решение стратегическихвопросов часто оказывается под влиянием внутрикорпоративных политических течений иотношений конфронтации между различными подразделениями и руководителями. Крометого, возникают сомнения в том, что линейные менеджеры, обеспечивающиенепосредственное исполнение операций, в своей повседневной деятельности будуториентироваться именно на стратегические показатели, в результате чего может возникнутьразрыв между стратегией и текущей деятельностью компании.

Еще одним поводом для критики рациональной модели является то, что формулирование стратегий предшествует их реализации. Это означает, что формирование стратегическихальтернатив зачастую носит умозрительный характер и основывается на априорныхпредставлениях, а не на практической апробации.

Критика в адрес рациональной модели становится еще более актуальной в современном деловом мире. Так, М. Хаммер отмечает, что «ежегодно руководители сотен компанийломают головы над долгосрочными стратегическими планами, впустую тратя свое время исилы, потому что эти планы не отражают крупнейшие проблемы, которые ждут ихкомпании в будущем, не говоря уже о подготовительных мерах по их нейтрализации».

 

Особенности тактического и стратегического менеджмента

Характеристика	Менеджмент
	Тактический	Стратегический
Миссия	Производство продукта с целью получения дохода	Выживание в долгосрочной перспективе посредством становления динамического баланса с окружением, позволяющего решать проблемы заинтересованных лиц
Объект внимания менеджмента	Взгляд внутрь, поиск путей эффективного использования ресурсов	Взгляд вовне, поиск новых возможностей в конкурентной среде, адаптация к изменениям в среде
Учет фактора времени	Ориентация на краткосрочную и среднесрочную перспективу	Ориентация на долгосрочную перспективу
Основа построения системы управления	Функции и организационные структуры, процедуры, технология	Люди, системы информационного обеспечения, рынок
Управление персоналом	Работники-ресурс организации, исполнители работ и функций	Работники-главная ценность и источник благополучия организации
Критерий эффективности управления	Потребность и рациональность использования производственного потенциала	Своевременность и точность реакции организации на новые запросы рынка и необходимые изменения в зависимости от изменения среды.

 

1.4 Стратегическое  планирование и стратегический  менеджмент

Один из основателей стратегического менеджмента — И.Ансофф - первичную концепцию стратегического менеджмента связывает со стилями поведения организаций: приростным и предпринимательским.

Приростной тип — развитие организации с минимальными изменениями относительно традиционного управления.

Предпринимательский тип — целенаправленное стремление к изменениям, обеспечивающие победу в конкурентной борьбе.

Основные сравнительные характеристики этих типов организации представлены в таблице 3.

Таблица 3

Сравнение характеристик организации

Характеристика	Тип поведения организации
	Приростной	Предпринимательский
Цели	Оптимизация прибыли	Оптимизация потенциала прибыли
Пути достижения целей	Экстраполяция прошлого	Взаимодействие возможностей получения прибыли и качества управления
Ограничения	По внешней среде и внутренним возможностям	Способность изменять среду и себя
Система поощрения	За стабильность, эффективность, прошлую деятельность	За творчество, инициативу
Проблема	Повторяющаяся	Неповторяющаяся, новая
Стиль руководства	Популярность, умение установить единство подходов	Допущение риска, умение вдохновлять на восприятие изменений
Организационная структура	Стабильная, расширяющаяся, виды деятельности слабо увязаны	Гибкая, увязана с проблемами, виды деятельности жестко увязаны
Решение управленческих проблем	Реакция на проблемы	Активный поиск, предвидение проблем
Поиск альтернатив	Ориентация на прошлый опыт	Творческий поиск, множество альтернатив
Отношение к риску	Минимизация риска	Сознательный риск

 

Кроме двух типов организационного поведения И.Ансофф различает два типа менеджмента: стратегический и оперативный (тактический). Характеристика этих типов приведена в таблице 4.

Таблица 4

Сопоставление типов менеджмента по И.Ансоффу

Аспекты	Тип менеджмента
	Оперативный	Стратегический
Культура	Ориентация на производство, маркетинг, конкуренцию	Ориентация на стратегию, гибкость, создание потребителей
Менеджер	Умение получать прибыль, достигать целей, контролировать	Предприниматель, «проводник» новшеств, лидер
Система управления	Долгосрочное планирование, контроль деятельности	Стратегическое планирование и управление, стратегический контроль
Информация	Тенденции спроса и предложения	Новые проблемы и возможности
Структура	Функциональная, дивизионная, стабильная	Матричная, динамичная
Власть	Сосредоточена на производстве и маркетинге	Сосредоточена на НИОКР, стратегическом планировании

 

Из сопоставления схем таблиц 3 и 4 следует, что существует определенная связь между типами организационного поведения и видами управления, а именно: стратегическое управление требует предпринимательского поведения, а оперативное управление — приростного. Данная зависимость в виде матрицы представлена таблицей 5.

Таблица 5

Матрица: организационный тип поведения / вид управления

Тип поведения	Вид управления
	Стратегическое	Оперативное
Предпринимательский	+	-
Приростной	-	+

 

На основе исследований И.Ансоффа можно сделать следующие выводы:

— в 1-й половине XX в. стратегическое и оперативное поведение, а также соответствующий менеджмент выступали для организации как альтернативные;

— во 2-й половине столетия компании все в большей степени нуждаются в одновременном использовании обоих типов поведения и эффективном сочетании двух видов управления;

— организации, соответствующие различным типам поведения, имеют свой характер, отличаются друг от друга и находятся в определенном противоречии.

Д.В.Исаев«Современные модели стратегического управления» к.э.н., ACCAГосударственный университет - Высшая школа экономики Финансовая газета, 2008, №32 (868). - с. 14-15.

2) Д.В.Исаев «Рациональная модель стратегического управления» к.э.н., ACCA Государственный университет - Высшая школа экономикиФинансовая газета, 2008, №25 (861). - с. 14-15; №26 (862). - с. 12.

http://www.studfiles.ru/dir/cat29/subj358/file10784/view101818/page2.html