Рациональная модель стратегического управления

1. Рациональная  модель стратегического управления

Под стратегическим менеджментом (strategicmanagement) понимается особый тип управления организацией, суть которого И. Ансофф определил как «взаимосвязанный комплекс планирования стратегии организации и внедрения выработанных планов в жизнь».

Классическим подходом к вопросам стратегического менеджмента является рациональная модель, основанная на тщательном анализе и детальной проработке стратегического плана. В этом случае процесс стратегического управления включает три укрупненные стадии: стратегического анализа, стратегический выбор и реализация стратегии.

Стратегический анализ.На стадии стратегического анализаосуществляется осознание миссии организации и видения ее развития, на основе которых происходит формирование стратегических целей.

Миссия (mission) описывает роль организации в обществе, делая это в терминах продуктов иуслуг, предлагаемых организацией своим клиентам. По сути, миссия выражает философиюорганизации и смысл ее существования, а также декларирует принципы работы вотношении ключевых групп стейкхолдеров. В структуре миссии можно выделитьследующие элементы:

? цель существования  организации - для чего организация  существует, ограничивается ли смысл  ее существования только лишь  повышением благосостояния своих  владельцев(акционеров) или она играет заметную роль с точки зрения всех стейкхолдеров(работников, общества в целом и др.);

? стратегия - определение  логики деятельности организации, включая предлагаемые рынку продукты  и услуги, конкурентную позицию, конкурентные преимущества,позволяющие обеспечить превосходство над конкурентами;

? сфера деятельности - установление границ, в рамках  которых намерена действовать  организация. Эти границы могут  определяться в терминах географии, рынков, продуктовили других параметров, характеризующих деятельность организации;

? политики и  стандарты поведения - осознание  того, как миссия будет находить

отражение в повседневной деятельности организации, или, иначе говоря, какиетребования к текущей деятельности вытекают из ее миссии;

? ценности и  корпоративная культура - основные  принципы и убеждения, разделяемые  работниками организации, включая  принципы ведения бизнеса (базовые  обязательства,которые она берет на себя по отношению к клиентам, поставщикам, собственнымсотрудникам, а также по отношению к обществу и природной среде), общий стильработы и принципы поведения членов организации в корпоративной среде.

Видение (vision) определяет будущий образ организации, включая три аспекта: что

представляет собой бизнес сегодня, каким он может стать в будущем, как в будущем будетвыглядеть среда, в которой существует и работает организация. Видение - это краткаяформулировка того, каким образом организация собирается выполнять свою миссию.

Перечисленные элементы носят описательный характер и определяют «корпоративную философию». Но для того, чтобы эта философия была переведена в плоскость конкретныхпланов и реальных действий, нужно сформулировать стратегические цели - параметрыдеятельности организации, достижение которых за определенный (обычно долгосрочный)промежуток времени признается необходимым для ее развития и реалистичным с точкизрения их достижимости.

Система целей носит иерархический характер. Целями высшего уровня являются

глобальные цели, одни из которых могут быть выражены в количественной форме, а другие- иметь только качественную составляющую. Детализация глобальных целей на основерезультатов анализа, предусматривающая, в частности, определение соответствующихколичественных характеристик, позволяет сформировать набор конкретных целейорганизации.

Некоторые из целей организации имеют более важное значение, чем другие.

Следовательно, цели подразделяются на первичные и вторичные. Первичные и вторичные цели тесно взаимосвязаны и в совокупности обеспечивают направленность развитияорганизации.

По своему временному интервалу цели подразделяются на долгосрочные и краткосрочные. Цели могут быть взаимоисключающими, такие ситуации возникает в случаях, когда одницели могут быть достигнуты только за счет других. Часто конфликт возникает междукраткосрочными целями, направленными на достижение сиюминутного результата, идолгосрочными целями, принимающими во внимание развитие организации в долгосрочнойперспективе. Во всех таких случаях необходим выбор между несколькими альтернативами,возможно, с учетом неформальных соображений.

Часто процесс целеполагания дополняется определением критических факторов успеха (criticalsuccessfactors, CSFs), представляющих собой совокупность ограниченного

количества областей, успех в которых обеспечивает существенную часть успеха стратегии вцелом. Критические факторы успеха в свою очередь основываются на ключевыхкомпетенциях организации - знаниях, навыках, организационных схемах и технологиях, вкоторых организация ощутимо превосходит своих конкурентов и которые не могут бытьвоспроизведены конкурентами без значительных затрат ресурсов и времени.

Процесс целеполагания носит итерационный характер и предусматривает анализ внешней среды, анализ внутренней среды и сводный анализ позиции компании.

Анализ внешней среды, или внешний анализ (environmentalanalysis), служит для выявления возможностей и угроз, с которыми компания может столкнуться в будущем в процессесвоего развития. Под возможностями понимаются благоприятные с ее точки зрениятенденции и явления, которые она может использовать в своих интересах. Угрозы - этонеблагоприятные опять же с точки зрения данной компании тенденции и явления,способные оказать негативное влияние на ее развитие и ослабить конкурентную позицию.

Возможности и угрозы носят объективный характер, являются внешними по отношению к компании и проистекают из характера и тенденций внешней среды.

Обычно, рассматривая внешнюю среду, аналитики выделяют микросреду и макросреду компании. Микросреда, или ближнее окружение (micro-environment, nearenvironment), -это компании, непосредственно влияющие на деятельность предприятия: клиенты,поставщики, кредиторы, конкуренты, кредитные организации и др.. Макросреда илидальнее окружение (macro-environment, farenvironment) - это совокупность факторовобщего характера, которые не оказывают непосредственного влияния на текущуюдеятельность компании, но могут влиять на еее долгосрочное развитие. Среди такихфакторов обычно выделяют политико-правовые, экономические, социокультурные итехнологические факторы.

Анализ внутренней среды, или внутренний анализ (internalanalysis) представляет собой процесс идентификации сильных и слабых сторон предприятия, оценку их важности сточки зрения выполнения миссии и достижения стратегических целей. Он позволяетустановить, какие из сильных сторон могут стать источниками конкурентных преимуществи какие из слабых сторон могут стать серьезными препятствиями на пути развитиякомпании.

Сводный анализ (corporateappraisal) является обобщением результатов внешнего и

внутреннего анализа. В частности, большое значение имеют вопрос о том, как обеспечить соответствие сильных сторон компании и внешних благоприятных факторов (что можетпослужить основой для успешного развития), а также вопросы о преодолении собственныхслабостей и минимизации внешних угроз. В процессе сводного анализа также выявляетсяпотенциальный разрыв между желаемым (целевым) состоянием компании в будущем и еепрогнозным состоянием, чтобы наметить стратегии, способные ликвидировать этонесоответствие.

При определении системы целей компании часто проявляется основная проблема корпоративного управления - потенциальный конфликт интересов между разнымигруппами заинтересованных лиц (стейкхолдеров). Поэтому при определении целейнеобходимы анализ стейкхолдеров(stakeholderanalysis) и интерпретация миссии и глобальных целей компании для разных групп заинтересованных лиц с учетом объективныхразличий в их позициях.

Стратегический выбор. На стадии стратегического выбора (strategicchoice)происходит формирование стратегических альтернатив, их оценка и выбор.

Формирование стратегических альтернатив (strategicoptionsgeneration) происходит на основе результатов сводного анализа, характеризующих положение компании во внешнейсреде. Рассматриваемые стратегические альтернативы должны учитывать выявленные каксильные и слабые стороны самой компании, так и тенденции внешней среды. Эффективнаястратегия должна способствовать преодолению разрыва между целевым и прогнознымсостояниями в будущем, адаптации компании к внешнему окружению, развитиюкомпетенций, в наибольшей мере соответствующих внешним благоприятным факторам, атакже преодолению собственных недостатков, способных сделать ее уязвимой. В условияхрынка стратегические альтернативы отражают рыночную позицию компании (где и какконкурировать), а также способ ее роста.

При оценке стратегических инициатив (strategicoptionsevaluation) принимаются во внимание три критерия - пригодность для достижения поставленных целей (suitability),

реалистичность (feasibility) и приемлемость с точки зрения внешнего окружения истейкхолдеров (acceptability). На этом этапе используются различные методы поддержкипринятия решений - от стратегического управленческого учета до оценки альтернатив спривлечением экспертов. В результате принимается окончательное решение о выборестратегий, подлежащих реализации. Такие стратегии становятся основой для формированиякорпоративного стратегического плана.

Реализация стратегии. Стадия реализации стратегии (strategyimplementation) подразумевает декомпозицию стратегических целей и показателей стратегического планана нижестоящие уровни управления, а также формирование функциональных стратегий.

При этом определяются ключевые показатели деятельности компании. Эти показатели становятся основой для разработки операционных планов и бюджетов, которые в своюочередь служат базой для текущего планирования.На данной стадии также обеспечивается обратная связь - контроль реализации стратегии.Для этого в компании создается система сбора и обобщения информации, характеризующейстепень достижения целей, причем значительная часть этой информации основывается наданных финансового и управленческого учета. Рассчитанные на этой основе показателиэффективности позволяют сопоставить текущий уровень с целевым и тем самым оценитьстепень достижения поставленных целей. В данном случае по сравнению с процессомцелеполагания движение информации происходит в обратную сторону: если система целейформируется сверху вниз (от общего к частному), то формирование показателейэффективности идет снизу вверх - от частных показателей низовых звеньев кагрегированным показателям вышестоящих уровней управления.

В результате применения рациональной модели формируется стратегический план, который включает следующие составляющие:

результаты стратегического анализа - анализ внешней среды, внутренний анализ и сводныйанализ;

долгосрочный план развития компании - формулировка миссии, долгосрочные цели (например, доля рынка, объем продаж и др.);

план на текущий год - цели текущего года, основные стратегические проекты (реорганизация, вывод на рынок новой продукции, ИТ-проекты и др.);

вопросы реализации стратегии - планы, бюджеты, индикаторы стратегического развития.

Таким образом, рациональная модель стратегического управления представляет собой процесс анализа, выбора стратегических альтернатив, реализации стратегий и ее контроля.

2. Достоинства  и недостатки рациональной модели

Рациональная модель стратегического управления имеет как достоинства, так и недостатки.

Достоинства рациональной модели подчеркивают в своих работах многие исследователи, в частности И. Ансофф и П. Друкер. Прежде всего к ним можно отнести то, что врациональной модели процесс планирования происходит сверху вниз: цели развитияформируются высшим руководством компании и затем детализируются на нижестоящихуровнях. При этом обеспечивается следование корпоративным интересам: стратегическийплан формируется исходя из интересов компании в целом, а корпоративная стратегияразрабатывается до того, как осуществляются разработка бизнес-стратегий ифункциональных стратегий. В результате происходит структурирование корпоративной стратегии и ее декомпозиция на отдельные составляющие, обеспечивающие общуюстратегическую направленность развития компании.

При рациональном подходе принятие стратегических решений становится прозрачным и носит объективный характер: цели развития становятся ясными и определенными,повышается эффективность контроля за решением поставленных задач, а стратегическиеальтернативы оцениваются на основе четко определенных показателей, отражающихпривлекательность той или иной стратегии для компании. В условиях определенностицелей, задач и показателей влияние субъективности суждений при оценке стратегийсводится к минимуму.

Рациональный подход побуждает менеджеров разных уровней к стратегическому мышлению, проявлению креативности и инициативы, в том числе в части донесениястратегических идей до персонала компании и распределения полномочий и