Главным инструментом данной группы стратегий  роста является товарная политика и  анализ сегментации.

     Ко  второй группе эталонных стратегий  относятся стратегии бизнеса, связанные  с расширением фирмы путем  добавления новых структур. Эти стратегии  называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать  к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном  бизнесе, не может реализовать стратегии  концентрированного роста и в  то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост, как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

     Выделяются  два основных типа стратегий интегрированного роста.

     1. Стратегия обратной вертикальной  интеграции, направленная на рост  фирмы за счет приобретения  либо усиления контроля над  поставщиками. Фирма может либо  создавать дочерние структуры,  осуществляющие снабжение, либо  приобретать компании, уже осуществляющие  снабжение. Реализация стратегии  обратной вертикальной интеграции  может дать фирме очень благоприятные  результаты, связанные с тем, что  уменьшится зависимость от колебаний  цен на комплектующие и запросов  поставщиков. Более того, поставки  как центр расходов для фирмы  могут превратиться в случае  обратной вертикальной интеграции  в центр доходов. Данная стратегия  используется для того, чтобы  стабилизировать или защитить  стратегически важный источник  снабжения. Иногда такая интеграция  необходима, поскольку поставщики  не обладают ресурсами или  ноу-хау, чтобы выпускать детали  или материалы, требующиеся фирме.  Еще одной целью может быть  доступ к новой технологии, необходимой  для успеха базовой деятельности. Многие производители компьютеров  интегрировались с изготовителями  полупроводниковых компонентов,  чтобы овладеть базовой для  них технологией.

     2. Стратегия вперед идущей вертикальной  интеграции выражается в росте  фирмы за счет приобретения  либо усиления контроля над  структурами, находящимися между  фирмой и конечным потребителем, а именно: системами распределения  и продажи. Данный тип интеграции  выгоден, когда посреднические  услуги расширяются или когда  фирма не может найти посредников  с качественным уровнем работы.

     Мотивацией  в этом случае является обеспечение  контроля над выходными каналами. Для фирмы, выпускающей потребительские  товары, речь может идти о контроле над сбытом через франшизную сеть, эксклюзивные контракты или о  создании собственных магазинов  типа сети фирм. На промышленных рынках главная цель заключается в контроле за развитием последующих звеньев  промышленной цепочки, которые снабжаются фирмой. Вот почему некоторые базовые  отрасли активно участвуют в  развитии фирм, осуществляющих дальнейшее преобразование их продукции.

     В некоторых случаях интеграция «вперед» осуществляется просто для того, чтобы  лучше знать пользователей своей  продукции. В этом случае фирма создает  филиал, в задачу которого входит понимание  проблем клиентов с целью более  полного удовлетворения их потребностей.

     Третьей группой эталонных стратегий  бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста, реализуемые в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться  на данном рынке с данным продуктом  в рамках данной отрасли. Основные стратегии  диверсифицированного роста.

     1. Стратегия концентрической диверсификации  базируется на поиске и использовании  дополнительных возможностей производства  новых продуктов, которые заключены  в существующем бизнесе, т.е.  действующее производство остается  в центре бизнеса, а новое  возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном  рынке, используемой технологии, либо в других сильных сторонах  функционирования фирмы. Такими  возможностями, например, могут быть  возможности используемой специализированной  системы распределения.

     При реализации этой стратегии фирма  выходит за рамки промышленной цепочки, внутри которой она действовала, и ищет новые виды деятельности, дополняющие существующие в плане  технологическом и/или коммерческом. Цель состоит в том, чтобы добиться эффекта синергии и расширить  потенциальный рынок фирмы.

     2. Стратегия горизонтальной диверсификации  предполагает поиск возможностей  развития фирмы на существующем  рынке за счет новой продукции,  требующей новой технологии, отличной  от используемой. При данной стратегии  фирма должна ориентироваться  на производство таких технологически  несвязанных продуктов, которые  бы использовали уже имеющиеся  возможности фирмы, например, в  области поставок.

     Поскольку новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому  продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная  оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта.

     3. Стратегия конгломеративной диверсификации  состоит в том, что фирма  расширяется за счет производства  новых продуктов, технологически  не связанных с уже производимыми,  которые реализуются на новых  рынках. Это одна из самых сложных  для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление  зависит от многих факторов, в  частности от компетентности  имеющегося персонала, особенно  менеджеров, сезонности в жизни  рынка, наличия необходимых сумм  денег и т.п.

     Несомненно, стратегии диверсификации наиболее сложны и рискованны, поскольку выводят  фирму в новые для нее области. Для их успеха требуется привлечь значительные кадровые и финансовые ресурсы. В качестве условия успеха подобной стратегии Дракер называет наличие хотя бы одной общей точки  между новым и базовым видами деятельности, например, в части рынка, технологии или производственного процесса. Другие специалисты в области структурного управления отмечают важность «фирменной культуры», или «стиля управления», который характеризует организацию в целом и может быть эффективен для некоторых видов деятельности и неэффективен для других.

     2.2 Стратегии целенаправленного  сокращения

     Данные  стратегии реализуются тогда, когда  фирма нуждается в перегруппировке  сил после длительного периода  роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда  наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях фирмы прибегают  к использованию стратегий целенаправленного  и спланированного сокращения производства. Реализация данных стратегий зачастую не проходит безболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такая же стратегия  развития фирмы, как и рассмотренные  стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, в определенных обстоятельствах  это единственно возможные стратегии  обновления бизнеса, так как в  подавляющем большинстве случаев  обновление и всеобщее ускорение  — взаимоисключающие процессы развития бизнеса.

     Существуют  четыре типа стратегий целенаправленного  сокращения бизнеса.

1. Стратегия ликвидации — предельный случаи стратегии сокращения, осуществляемый тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес.
2. Стратегия «сбора урожая» — отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе и применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода.
3. Стратегия сокращения — фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо для начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов. Существуют и другие ситуации, требующие реализации стратегии сокращения.

     Стратегия сокращения расходов — достаточно близка к стратегии сокращения, так  как ее основной идеей является поиск  возможностей уменьшения издержек и  проведение соответствующих мероприятий  по сокращению затрат. Таким образом, реализация данной стратегии связана  со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением  найма, иногда увольнением персонала, с прекращением производства прибыльных товаров и закрытием убыточных  мощностей.

     В реальной практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. В этом случае говорят, что фирма  осуществляет комбинированную стратегию.

3. ОСОБЕННОСТИ  СТРАТЕГИЙ ФИРМ

     3.1 Особенности стратегий  крупных и средних  фирм

     Крупные фирмы, в отличие от малых, имеют  возможность осуществления массового  стандартизированного производства, а  также расширения сферы своей  деятельности (диверсификации производства). Однако пропорционально росту размеров компании падает ее гибкость. В зависимости  от темпов роста и степени диверсификации производства крупные компании можно  разбить на три группы: «гордые  львы», «могучие слоны» и «неповоротливые  бегемоты».

     Типичное  для «гордых львов» поведение  – это выпуск новейшей продукции  «звезд», не имеющей аналогов у конкурентов, быстрый и своевременный выход  на рынок с новым продуктом, потребность  в котором подтверждена маркетинговыми исследованиями.

     Типичным  поведением «могучих слонов» является постоянное пополнение ассортимента апробированными  продуктами, все еще имеющими спрос, продуктами, ставшими из «звезд» «дойными коровами». «Могучие слоны» имеют широчайший ассортимент, и в каждой сегменте рынка имеют прибыль.

     «Неповоротливый бегемот» - огромная межнациональная  корпорация, владеющая производственными  мощностями, выпускающими все необходимое  для производства и сборки продукции. Проблемы подобных корпораций заключаются  в их попытках производить все  самостоятельно, что не всегда оправдано  с экономической точки зрения. Нередко проще и дешевле заказать деталь у сторонней фирмы, находящейся  в соседнем городе, чем производить  самостоятельно и везти через  несколько стран в сборочный  цех.

     Средние фирмы как бы сжаты тисками  пресса крупных фирм и жалящими уколами  малых. Могут ли выжить средние фирмы? Да, если будут придерживаться нишевой  специализации. Ниша для сред них  фирм необходима прежде всего как  средство защиты от прямой конкурентной борьбы с крупными фирмами, ибо другого  защитного средства — преимуществ  фирм малого размера — у них  уже нет. Средние фирмы, придерживающиеся нишевой специализации, могут выбрать  один из четырех видов стратегии  роста. Выбор зависит от темпов роста  средней фирмы и темпов роста  ниши, в которой эта фирма оперирует.

1. Стратегия сохранения. Данная стратегия направлена на сохранение существующего положения предприятия, так как нет ни необходимости расширения деятельности (темпы роста ниши стабильны), ни возможности (темпы роста фирмы невелики). В данной стратегии есть опасность потери ниши из-за изменения потребностей.
2. Стратегия поиска «захватчика». В данных условиях у фирмы ощущается острая нехватка средств для сохранения своего положения в рамках ниши. Оказавшись в подобной ситуации, как правило, средняя фирма начинает искать крупную компанию, которая могла бы поглотить ее, сохранив при этом ее как относительно самостоятельное, автономное производственное подразделение. Использование финансовых ресурсов крупной компании позволит средней фирме сохранить свое место в нише. Фирма при этом может постоянно менять владельцев, сохраняя свою нишевую специализацию.
3. Стратегия лидерства в нише. В отличие от предыдущей стратегии данная стратегия возможна только в двух случаях: